刘向明：一文读懂管理的演化
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效率、效果、代际。
正文：10430字
阅读：21分钟
作者：刘向明
编辑：Elsa
转载请留言
在这个国庆长假，老椅子教练为大家奉上管理学重磅文章《一文读懂管理的演化》，来一次管理理念认知升级！
➤了解110年从泰勒到霍夫斯泰德的组织管理全貌，在轻松阅读间了解管理真谛，成为最懂管理的1%。
➤清晰管理坐标，更快找到适合自己的管理工具、规划企业发展。
➤从组织学独特有趣的视角，感受管理的博大与精微、智慧与趣味。
本文作者是刘向明，清华大学经济管理总裁班、《战略人力资源管理》首席讲师，也是最受伟事达组员欢迎的演讲人之一。他将带我们回顾管理的横向演化，这既是致力于效率、效果和代际传递的发展过程，也是管理角色不断丰富的过程。伴随管理的演化，人类通过组织的协作创造出海量社会财富和不断发展的商业文明。
相信读完这篇文章的所有管理者，都会在某一个管理模块乃至整体上领会管理的原力，爆发新的小宇宙。
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感谢
刘向明老师、伟事达066组教练马加宁以及066组全体组员。
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01
1911年 作业管理
关键人物：泰勒
主管如何帮助员工改善绩效？
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弗雷德里克·温斯洛·泰勒 1856年-1915
秒表和电影机
我们先设想这样一个场景。在上个世纪初的一处作坊里，有非常多的工人在劳作，有的动作快，有的动作慢，而有一个聪明的小伙子，喜欢拿一块秒表，看谁干得最快。当他发现那个干得最快的，就仔细研究他有哪些动作步骤，然后把这些步骤描述出来，分享给其它动作慢的工人。这样一来，每个人的工作时间都大大减少了。这个聪明小伙就是泰勒，他对管理学的一大贡献就是动作描述。
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还有一对夫妻更会玩儿，吉尔布雷斯和他的老婆。他们用电影机（也就是最早的摄像机）去拍。一帧一帧地看什么动作最省劲儿。同样，把这些动作描述出来，分享出去，让每个人都更省力。
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所以，如果有两个物件能纪念管理学的起点，那就是秒表和电影机，分别致力于省时、省力，都是为了提高个人工作效率。1911年，泰勒出版了《科学管理原理》一书，确定了管理的目的、对象、技术、单位，这就标志着管理的科学化。
一分钟和一辈子
泰勒是一个文弱的知识分子，但他能获得全美高尔夫球的亚军，还获得网球的第四名！原因就是他去学最好的运动员的动作。体育教练这个职业也是泰勒开创的，当教练要干的事情之一就是把动作提取出来。
最初的管理，不是盯着人和事，而是工作方式。大概从1920年开始，美国所有的理工科大学都要学一个技巧：作业描述。这门课连续开了30年。老师做一件事，让学生记下来，再分享给没来上课的同学，让那位同学看记录还原老师的动作，用这种方法来锻炼和检测学生描述动作的能力。现在这门技巧有个标准的名称：工业工程。
工业工程是一切管理的基础。它带来了几个可爱的改变：
第一，改变了管理的目的，不是为了多压榨工人，而是为了提高效率；
第二，改变了管理对象，不是管理工人，而是管理他们的工作行为，这是一个非常奈斯的进步；
第三，改变了管理的方法，过去是拿鞭子抽人，现在改为分析动作步骤；
第四，改变了管理的单位，原来的单位是每人、每天，这里改成了更细化的一帧、一格。
主管的职责 LAMP（我们会在文中看到许多这样有意思的首字母缩写）
作业管理对应的管理技能，就是把某一关键情景、某一帧动作提炼出来，在一秒内看到十帧动作。你会发现很多事情都变得不可思议。
比如，《国王的演讲》就是教动作，一个词一个词教，一个特别美好的事情就发生了，学成的速度极大缩短。作业管理中，主管主要做好这几件事：
1. 锁定Lock：找出达成最佳绩效的员工——嘿，别怀疑，就是你！
2. 分析Analysis：分析达成最佳绩效的原因——你为啥这么厉害?
3. 动作Motion：把最佳技能分解成为动作——用秒表和电影机破解秘密。
4. 推广Popularize：把最佳动作变成标准操作——我们都会啦！
我们用倾听为例，它的动作描述叫“Flower倾听”，大家可以试试。
F-forward身体前倾，让对方感到受关注的肢体语言。
L-look 注视，看着对方的眼睛，他说多久你看多久。
O-on the desk 双手放在桌上，坦诚、专注。
W-wait 不抢话头，让对方先说。
E-empathy 共情，他高兴地说你就高兴听，他倒霉地说你就倒霉地听。
R-response回应，比如：是这样？当时你怎么想的？
这样倾听以后，对方一定特别喜欢你。单身的可以拿去谈恋爱，家长也可以这样听孩子说话。这些关键动作如果让一个人自己去悟，90%的人也许一辈子也发现不了，这就是科学管理的意义。
把动作拎出来，就是一分钟和一辈子的差别。
02
1916年 岗位管理
关键人物：法约尔
经理怎样提高团队效率？
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亨利·法约尔 1841-1925
美国小姑娘的工作奇迹
通用电器发生过一件有趣的事情。他们很早就生产飞机发动机，还负责装配。美国在二战的时候，十分之一的男性上了战场，几乎所有能打仗的男人都去了，本来装发动机的男人也去了。
那问题来了，通用电气的活儿谁来干？只能是女性。一个小白去干十年老师傅的活儿，能行吗？
这时候，通用做了一个可爱的事儿。他们让10个男人组成1个团队，负责把自己的操作动作全部提取出来，然后把每80个动作变成1个岗位，教会1个女性。80个动作简单，两星期就能学会。
结果，一群小姑娘穿着裙子唱着歌，朝九晚五，把通用电气的这个大麻烦给解决了，这就是美国生产体系背后的力量。
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分解，让普通人干牛人的活儿
岗位(Post)是组织成员的契约任务的成果及资源的总和。岗位管理最重要的事情就是分解，把单兵作战变成团队作战，这样就不一定需要牛人、奋斗者，普通人也能干得好，躺平的人也能干好。同时，不需要扩大人员，通过岗位设计就能大大提升效率。
英国的光荣革命就把国王的职责给分解了。国王总共有4个责任：裁判、象征、决策、执行。英国把裁判权交给了法院，把决策权交给了国会，把执行权交给了政府，拿什么留给国王？只留下象征权。任何一个人只要会演讲就可以当国王。
部门经理的职责 TAKE
1. 团队 Team-based，把部门成果分配给不同的岗位
2. 凡人 Anybody，把岗位的能力设定在单一区间
3. 诀窍 Know-how，针对岗位配合的场景进行训练
4. 全面 Extensive，通过岗位轮换拓宽人员的能力
我们再稍微来解释一下。
设计岗位要基于团队来设计，即首先想象任务是一个团队而不是一个人去完成。谁都可以干。知道结果是怎么产生的。让一个人盯着一个很无聊的事情长期干，他就变专家了。怎么样把人变全能？把每个know how的人换岗位，换了一圈之后，所有岗位他都知道了，就是真正的高手。
再讲个小故事。中国历史上有一个sop狂人，就是戚继光。他有一个伟大的发明：鸳鸯阵。最前面是一个人拿个大盾牌，盾牌很大，比人高，火枪和箭都打不过来。盾牌手后面站两个人，一边一个，都拿着狼筅，再后面的人依次拿长矛、斧头、狼牙棒，这就是一个杀敌流水线。
敌兵冲过来射箭，自己人全躲到盾牌后面。射完箭，敌人大喊着“冲啊”杀过来了，两个拿狼筅的走出来，朝敌人捅一下，把他们打倒在地。接着长矛出来扎一下，斧头出来砍一下，榔头出来敲一下，层层打击，敌人就差不多了。这就是常胜军。
如果你的公司足够大，还每天喊口号，打鸡血，遇上戚继光这样的常胜军，后果很严重。
流程、结构管理，本质上其实都是分解。德鲁克开创了现代管理的原因就是分解，他把高层要干的事情叫做方向，中层要干的事情叫做方案，基层要干的事情叫做方法。高层负责方向，中层负责方案，基层负责方法。
03
1913年 流程管理
关键人物：福特
总监怎样提高项目效率？
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亨利·福特1863—1947
从7700个动作到5个动作
亨利·福特是人类历史上最伟大的企业家，他开创了现代。他通过作业管理，把汽车装配工人要做的事情全部列出来。他们经过分析发现，一个工人装配一辆汽车，要完成7700个动作——这还不是很精细的，只是稍微大一点的动作而已。7700个动作，这是多么复杂的一个事儿，可太难了。
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亨利做了一件可爱的事情，把这7700个动作分解到了1700个岗位，每个岗位约记5个动作。这么一来，装配汽车的工作难度下降了400万倍。
这也是我为什么不太主张996、狼性文化，因为你再怎么加班，也加不出400万倍的效率，在管理面前鸡血没有意义。
过剩，现代和近代的分水岭
流程（Process）就是目标成果从材料输入到成果输出的全部过程。因为有了流水线，一个可爱的事情发生了。福特汽车的产量一下子超乎人的想象。目前全世界生产车最快的是丰田，6秒钟一台车。
流水线导致地球上所有的产品全部过剩，现代和近代的分水岭就是过剩。一旦有匮乏，价格机制来调控，很快就又过剩了。所以大家别囤粮食，更别浪费，浪费有罪。
流程的效应1：个人作业越简单，组织效率越高
如果让一个团队20个人去背圆周率小数点后的100位，每个人都要花非常多的时间才能背下来，这是肯定的。如果每个人只记五个，20个人很快就能把这个圆周率念一遍。哪怕他们要重复20遍，也比记100个数字快得多。所以，个人作业越简单，组织效率就越高。
流程的效应2：越在前端努力，组织效率越高
如果不知道流程的层面，战略力气会用错。举个海洋生物链的例子。浮游生物里出现了可以一下移3个身位的新物种，速度快了4倍，所以磷虾就吃不着这种浮游生物了，于是它们大量繁殖，藻类都被吃完，随后这种浮游生物灭绝，跟着磷虾灭绝，沙丁鱼灭绝，海豚灭绝，蓝鲸灭绝。
我们可以预测到，未来海洋生物80%会消失，这就是前端改变逐级传导的结果。制定战略要到最前端去努力，前端的微小变量决定了后端的宏大变量。
回到企业，对上负责的组织和对下负责的组织如果PK，对上负责的一定输，因为对下负责的组织着力点是在流程的最前端，这会改变后面一切因素。
总监的职责：RISE
任一公司总监要干的事情，就是基于流程去改善效率。第一件事情就是把流程路线重新规划，第二件事情把所有的因素全部图标化，第三件事情就是内部协作审视，看协作是否是有效，第四件事情是持续不断改善里面的要素，不停改，流程本身也是流程化的，所以我们说的运营效率其实是作业管理、岗位管理，跟流程质量高度相关。
1. 路径 Route：规划流程路径，避免流程进入无效路径
2. 图标 Icon：分析流程效率，避免流程产生无效步骤
3 审视 Survey：审视内部协作，避免流程引发无效协作
4. 要素 Element：推动要素优化，避免无效因素长期存在
作业管得很好，岗位管得很好，微观上全是对的，但流程很差，宏观上就错得离谱，这就是合成谬误，是流程有问题。而大企业病也是由于改善流程因素的成本高于岗位的收益。流程路径长，跟踪流程的时间和空间跨度大；流程因素多，评估流程的标准和工具技能多，所以改善难度大。
如何做好流程？这里有10个维度。
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将左侧转变为右侧，就是优化流程。篇幅所限，这里我们挑两个来讲讲。
变指令启动为情景启动
需要一个人下指令来发起任务，是指令启动；由一种情景触发任务启动，是情景启动。比如，经理告诉保洁员：“来把这里扫一下！”，是指令启动；如果制定每小时打扫一次卫生的流程，经理就不用说话了，保洁自动按时按点打扫。情景启动的好处就是大大节省管理者的时间，提高管理效率。管理者不再盯着人，可以聚焦那些不在计划中、别人不知道怎么干的事项。
变主观决策为客观决策
主观决策很好理解。什么叫客观决策？意思是所有决策是有过程、有标准的。举个例子，如何决定一个部门要不要加人？有一次我遇到这个问题，就跟行政部经理说：“你去把所有的打卡记录拿来，然后摊在桌上统计，把每个部门加班的时间加起来，除以天折成人数。这里面折出来的人数给你一半，算你的编制。”
所以，编制多少是由实际工作量决定的，加班量是决策的客观依据，当然这个加班量必须是真实的，不能人都下班了大半夜到公司打个卡。
*如果对流程改善更多方法感兴趣，欢迎加入伟事达，继续学习。
04
1946年 结构管理
关键人物：斯隆
CEO怎样把战略意图化为组织效能？
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阿尔弗雷德·斯隆 1875-1966
鸟会飞不是因为它想飞
我们先来思考一个小问题。猎豹跑得快是因为它有拼搏精神，还是它本来就能跑得快？狗熊能不能靠狼性精神跑过猎豹？
答案是“不能”，它们靠的是身体的结构。鸟会飞不是因为它想飞，而是因为有飞的结构。
像3M公司也没有领导出来打鸡血，也没有墙上贴海报“我们要创新”，但他们天天创新，因为它的结构就会带来创新。
组织结构可以把意图能力转为非意图能力。如果领导者你总觉得自己在公司很重要，你的意图决定了公司的战略，说明你们公司的结构有问题。
结构的两大好处
01 明确责任
《吕氏春秋》上有“物勒工名”的记载，意思是器物的制造者要把自己的名字刻在上面。研究者就发现兵马俑坑中出土的兵器，吕不韦的名字出现得最高频。他作为内阁总理是兵器生产的最高监管人，他的下面是各兵工厂的厂长，再然后是车间主任、亲手制作的弓匠。
任何一个质量问题都可以通过兵器上刻的名字查到责任人。材料问题问相国，配方问题找厂长，操作规程问题找车间主任，具体操作找工人，责任归属很清晰。
对照我们现代企业的结构，董事会叫决策层，公司决策质量差，董事会负责；CEO是执行层，决策出来之后执行不对，CEO负责；主管往下叫操作层，操作问题，分给谁的就找谁。大家分工很清晰。
02 固化性能
鱼要保证它在水里面始终是流线型，这是保证速度的一种固化，它长出骨头，有力地支撑流线的弧度。
企业会为了某一种战略目标和竞争优势，将某一个组织形式固定下来，让目标形状的呈现成为必然。
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组织结构本身也是进化的。原始的组织结构是所有的下级对所有的上级负责，比如狼、鸡、马、猴子都是这个结构。
后来人类就稍微聪明点，每一层只对上面一级负责，叫封建社会。近代的结构又改了，对上级负责有一定前提条件；斯隆，通用汽车的第二任CEO，他干了一件可爱的事情，把对上负责结构改成对下负责，这就是现代的组织结构。
CEO的职责：PASS
结构(Structure)：组织各个部分的分工和互动。
1. 具象 Particularize：组织责任的分层具象
2. 合并 Assembly：时间顺序的成果合并
3. 分布 Spread：组成单位的空间分布
4. 固化 Solidification：组织效能的长期固化
CEO如何优化结构？可以从下面这五个维度来看。
从任务精度看，标准是活动还是作业?作业是到帧的，活动是到天的。如果公司的精度是作业，质量和服务就能往前进一大步。
从岗位归属看，是项目制还是矩阵制?项目制的人员只属于一个部门，矩阵制的人员属于两个部门。例如医院的外科医生属于手术室，也属于外科，这叫矩阵制。矩阵制的好处在于认知是双向的。一个人既有对事情的操作性的认知，也有对原理的抽象的认知。长期采用矩阵制，会形成企业的整体竞争力。
从权力配置看，行政主导还是专业主导?如果一个公司所有事情都是老板说了算，说明老板个人能力可能很强；第二，产业很落后，不需要太丰富的知识；第三，毛利很低。再拿医院举例，医院病人怎么诊治，是医生说了算。公司要有高毛利，老板一定要在别的方面去发展自己，有同事做的你就别做了。
这里说说苹果和谷歌的例子。
苹果所有人都不承担KPI指标，全公司的KPI由CEO一个人扛，正因为它是这么一个结构，总有颠覆性的技术创新。前提是创新的人本身懂技术。假如不懂技术，等弄懂它黄花菜都凉了。
但为什么苹果的装机量输给安卓？苹果的研发是老板亲自推动，安卓的研发是工程师集赞模式。群里面扔一个idea，集齐50赞，研发费用就自动生成了。老板再神，也不可能天天关注新鲜事，这就是中心制和后台制的差别。
从责任方向看，对上负责还是对下负责？对上负责的公司有很大问题，一个典型的问题是公司大了之后，老板完全不知道一线怎么回事。对下负责好在哪里？我们总能从一线获得信息，知道问题在哪儿。业绩上不去，是努力不够还是价格贵？价格贵到底能不能卖掉？只要是对下负责，这里都有真实的信息参考。
从扩张方式看，是同质扩张还是异质扩张？苹果到目前为止没有收购过一个手机公司。苹果收购过做音箱的，收购过做音乐软件的，从来不买做手机的。为啥？苹果不追求规模带来的成本下降，只追求品质而产生的品牌溢价。贵得不要不要的，这是苹果追求的。全世界的手机利润苹果占了70%，这就是异质化的优势。
不同的企业有相适应的不同结构。例如三星是对上负责的层级制，适合追赶；对下负责的斯隆制，适合原创，例如3M。专业主导的职能制，适合突破，例如苹果；行政主导的直线制，适合改善，例如索尼；单一归属的项目制，适合丰富技能，例如谷歌；多个归属的矩阵制，适合提高技能，例如医院。
现代企业 = 作业制 + 矩阵制 + 职能制 + 斯隆制 + 生态制
所以，千万不要认为组织结构和老板有关系。多学学组织结构，少喝心灵鸡汤。
05
1858年 机制管理
关键人物：毛奇
CEO怎样把战略意图化为组织效能？
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赫尔穆特·卡尔·贝恩哈特·冯·毛奇 1800-1891
神奇的普鲁士
毛奇担任普鲁士参谋长，他干了一件更可爱的事情，把管理变成现代管理。让专业的人做专业的决策，不能老板一个人啥都管。他为总参谋部确定的决策是一种系统决策。
普鲁士因为这个决策改变而非常神奇，一个小小的国家居然打败了欧洲所有的强国，一度单挑俄国和法国，两边他一个人挑。其实普鲁士小得不能再小了，面积大概相当于两个北京，这小玩意居然那么厉害，因为它的决策机制是现代的。
现代决策的地板是近代决策的天花板
人类做决策的机制也有一个演化的过程。原始人做决策的模式是有了事情产生反馈，再根据动作做决策，每个人做自己的。
路易十四提出新的决策模式叫古代决策，有了事情做出反馈，动作性的决策，但不是每个人都有权利独立决策，他提出的是集中决策，所谓集中力量办大事。
拿破仑干了一件可爱的事情，他发明了近代决策，不是发生了事情我再去想，而是推演事情的过程，也是集中决策。近代决策有了一个好处：预案管理。到了毛奇这，真正开始了现代决策。
1、原始决策=反馈决策+动作决策+分布决策，个人挑战个人决策
2、古代决策=反馈决策+动作决策+集中决策，个人支持个人决策
3、近代决策=前馈决策+推演决策+集中决策，系统支持个人决策
4、现代决策=前馈决策+推演决策+分布决策，个人从属系统决策
董事的职责：GIVE
大家发现没有？人体里面跟生命时刻相关的事情大脑都不管。心脏怎么干活大脑是不管的，为什么？保障生命需要超越意图，因为意图是不靠谱的。万一昨天我喝大了，觉得这人生不好不活了怎么办？心脏马上停止跳动？显然不是这样。心脏知道你明天早上八成又乐呵了。在一个企业里，CEO这一个角色跟意图类似，是“不靠谱”的，所以公司很多事情 CEO应该减少控制。
董事要做好这几件事儿：
1. 保障 Guarantee：哪些决策决定组织生死，由董事会决定
2. 区隔 Isolation：哪些资源需要独立储备，向委员会汇报
3. 价值 Value：哪些价值超越个人任期，导入企业文化
4. 紧急 Emergency：哪些情况需要快速响应，演练应急预案
机制（Constitution），保证系统目标优于局部目标的组织安排。比如，生命体的自主神经系统就是一种超越意图的机制，保证了情景式的意图能服从于永恒的生命追求，而企业的组织机制，保证管理意图和战略意图，服从于基业长青的长期追求。对照企业的管理，我们逐个展开来看。
生命保障 ：哪些功能影响生死，把它们从CEO的决策里面剥离出来，组建董事会，由董事会决定，这样才能保证企业的基本运行安全。
功能区隔：我们打青霉素，大脑不吸收，因为有脑血屏障。屏障的目的就是让很多事情不能遍布全身。对于公司来说，就是不必让所有事情都全员参与。哪些功能超越意图、不需要人人参与的，后台操作就可以了。大家可以慢慢学会房地产开发的模式，专业的事情交给专业的公司，企业只做整合，懂得是怎么回事就可以。
客户价值：心理学家发现一个很有意思的现象，让受试者看一个画面：稀树草原、缓坡的上坡位置、干净的水，即使从没看过这种画面的人也觉得很舒服。因为这是适合生存的场景，也是印在我们生命里的审美。一个公司的价值观不能由CEO说了算，应该印在公司的基因里。哪些价值超越个人任期，就成立委员会，将企业文化写进企业的基因。
在沃尔玛有个员工权益委员会，任何人都可以到员工权益委员会吐槽上级，这就超越了上级的概念，体现一种平等的基因。
紧急响应：就像手指碰到了火，大脑必须立即作出指令让手指收回，很多事情应该设置为不需要CEO做决策，因为做决策要花时间。机制要做到紧急事项有处理的快车道。
跨越周期 = 生命保障 + 资源区隔 + 长期价值 + 快速响应
机制也有不同的形式。老板说了算叫威权制，它的特点是权力集中，成员绝对服从；董事会说了算叫后台制，有董事会、专业委员会；加入外人的评议、有独立董事，这叫评议制；公司除了CEO一条线之外，还有另外一条CEO不管的一条线叫双线制，双重保障；全员参与、用企业文化影响的叫全员制。
决策机制的体现形式ABCDE
威权制：权力集中、绝对服从 anthoritarian
后台制：董事会、专业委员会 board
评议制：独立董事、商业评论 comment
双线制：平行职能、双重保障 doubling
全员制：全员参与、企业文化 entirety
在摩托罗拉的时代，美国制造全面碾压日本，而在索尼那个时代，日本制造的质量全面碾压美国。
为什么日本人后发制人质量超过美国？得感谢杜兰和戴明。杜兰是质量管理之父，戴明是日本人认为的质量管理之父。日本的质量管理用的是全员制，美国的质量管理用的是后台制。后台制的效用要低于全员制，所以日本质量超越美国，跟人没啥关系，是机制发挥了作用。
06
1972年 文化管理
关键人物：霍夫斯泰德
创始人怎样保证代际效果？
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吉尔特·霍夫斯泰德 1928-2020
1972年，霍夫斯泰德提出了管理的文化。它有五个维度：
1. 权力距离
如：领导者是人还是神？他控制能力还是支持能力？如果领导者是神，那这个企业多半没什么能人，能人是不拜神的。如果控制能力，有能力可能也发挥得有限。
2. 存在假设
公司的人是一群一群的还是一个一个的？如果是一群一群的，公司的追赶能力极强，假设人是一个一个的，探索能力极强。注意，如果重研发，多强调个人主义，如果要强调制造业规模效益，多强调集体主义。
3. 成果追求
男还是女？我们借用大多数人的一般理解来说，男人希望孩子越多越好，因为男人不负责怀孕也不负责带娃，但女性是需要的，所以女性重质量，男性重数量。一个公司注重高毛利，注重质量，把它叫做女性文化，如果注重销量，像拼多多，应该就是男性文化。
4. 风险偏好
犁还是帆？旱涝保收地种地还是出海打鱼？风险的偏好重安全还是重机会？比如中国人重安全，喜欢买房子，美国人爱冒险，喜欢买股票。
5、时间取向
是酒还是茶？日本人爱喝茶，全世界百年老店日本占一多半。俄罗斯人好喝酒，经济就没那么好，幸亏他们家有煤有油。
这五个文化维度基本能把一家企业的文化描述清楚，非常好用。创始人应该朝着什么样的文化努力？文化的骨骼是文明。脱离文明的文化，难确立、难传播、难传承，所以是要打造文明的企业。
文明(Civilization)，是人类由打猎采集转为城邦聚居所必需的自我约束，用五个词PEACE来概括。
1. 人格平等 Personality：假设脱离社会背景的人格绝对平等，放弃社会特权。
2. 公推领袖 Election：个人经由成员推举而成为社群领袖，放弃武力夺权。
3. 利他精神 Altruism：通过提高他人福祉来实现自我成就，放弃恃强凌弱。
4. 契约法制 Contract：个人基于社会契约出让人身报复权，放弃以暴制暴。
5. 行为评价Evaluation：基于行为和动机而对他人作出评价，放弃身份评价。
孙悟空是这种文明的一个好例子。文明的第一个标志叫人格平等。相信血统的时代叫古代，相信能力的时代叫近代，产品过剩的时代叫现代。所以大家今后尽量不要说我有血统，尽量说我们家以前应该是要饭的，到我这莫名其妙不要了，这才像个现代人。孙悟空的爹是石头，这是一个现代的标志，人格平等。
孙悟空当猴王是选出来的，是公推领袖；孙悟空跳到水帘洞，为了给猴子们找个遮风避雨的地方住，是利他精神；孙悟空戴着紧箍咒，有制约，不能动不动就打妖怪。这个事情有警察管，看到妖怪，打110。打不打妖怪，不看标志，而看行为。白骨精不像个妖怪，但她要吃唐僧，所以打她。现代文明是行为评价，不是标志来评价。
大家开公司尽量朝这个方向去努力。延伸一下，看一个地方也是如此。预测一个地方的经济，看文化一眼就知道。决定经济的四个文化因素 ，英文首拼缩写为FACE：
1. 个人，判断依据：事实或权威 Fact vs authority
2. 人际，人际假设：友好或敌对 Amity vs enemy
3. 组织，等级基础：契约或身份 Contract vs status
4. 家庭，两性地位：平等或从属 Equal vs subordinate
高FACE文化的地域，经济发展、社会稳定；低FACE文化的地域，经济停滞、社会动荡。
怎么样让公司有竞争力？创始人要干的事情就是SISTER。一个最简单的判断，如果一个新人到了一家公司，发现领导在骂人，他不用想就知道可以走了。什么样的文化被认同，让人来了就想干一辈子？非这里不可？关键是打造文化认同。
认同Conformity：他人特质的自我内化。模仿他人的观念、思维、态度、行为，使其成为自我人格的一部分。
创始人的职责：打造认同文化 SISTER
1. 自尊Self-esteem：积极预期、自我接纳
2. 独立 Independence：技能价值、人格独立
3. 真实Sincerity：情感真实、自我明示
4. 兼容Tolerance：尊重个性、鼓励差异
5. 精确Exactitude：要素细分、概念精准
6. 关联Relevance：知识体系、学科关联
这里说说沃尔玛的文化。
沃尔玛只能说同事，不能说“我的下级”，会被开除，也不准叫员工为“员工”。他们说，“Our People Makes A Difference,我们的同事创造非凡。”自尊提高之后有个特别美好的事情，人就觉得自己不是小人物，是个干大事的。
沃尔玛的同事离职之后，有三个月的回归期，IBM、微软也有。给员工充分的自由选择，尊重他们的选择。另外，沃尔玛开会挺神奇的，不准说老板是对的，为什么这么规定？打个比方，你有一本《红楼梦》，我有一本《红楼梦》，其实是一本书。你有本《红楼梦》，我有一本《西游记》，这才是两本书。观点的价值在于差异。
真实是啥意思？表情要真实。不会的就承认，别人就不会把你当神。如果你是上级，说的每一句话都要精确到动作，而不是“生命不息，奋斗不止”这类的。每个人的绩效其实跟所有人都有关联，不要单独看一个人。
高SISTER公司里的人不可能去低SISTER的公司，所以公司的核心竞争力其实就是SISTER大于同行，想尽一切办法做到这点。
如果要记一个公司的管理，就记6个词：lamp take rise，pass give sister，拿着灯举起来，传递给姐姐。
寄语管理者：
革命尚未结束，管理仍在演化。祝愿中国的企业管理更上新台阶。
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本文作者 | 刘向明
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伟事达演讲人。管理学家，心理学家，组织行为学专家、HR战略管理专家；清华大学经济管理学院总裁班《战略人力资源管理》首席讲师；曾任全世界最大的工业气体公司梅塞尔集团中国区高级副总裁、GEC-阿尔斯通集团中国区总部人力资源总监。
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