创业人生。
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洁身自爱
虽然我们的纽崔莱生意做得很不错，但公司方面却在美国惹出了大麻烦。实际上，纽崔莱是两家企业组成的，一家叫纽崔莱产品公司，负责生产制造；一家叫麦亭格－卡瑟贝利,我们的直销权就是从这家公司取得的。这两家公司已经合作了很多年，而且非常愉快。但到了50年代末期，双方关系逐渐恶化。
在纽崔莱碰上的麻烦中，最严重的就是美国食品及药品监督管理局在50年代初，宣告纽崔莱的产品宣传不实。为了应付食品及药品管理局的刁难，纽崔莱公司聘请律师查尔斯·雷恩以维护权益。管理局要求纽崔莱公司公开所有跟产品有关的记录和文件，不过这个命令让雷恩反戈一击，他也向法院提出请求，要管理局公开相关记录和文件。管理局拒绝了，称自己是政府机构，不必公开资料。最后这场官司打到最高法院，裁决纽崔莱胜诉。判决结果一揭晓，管理局立即提出和解。事实上，在50年代，没人知道维生素产业何去何从，谁也料想不到它后来有那么大的市场。那些专业的制药公司所关心的，只是不需医生处方就能购买维生素是否会影响到传统药品市场。那些制药大厂对纽崔莱公司虽然不太高兴，不过在当时制药业或管理局眼中，纽崔莱都还只是跑龙套的小角色而已。
这件“宣传不实案”，最后的结果是美国食品及药品管理局裁定纽崔莱的广告策略必须调整。这个结局，已属万幸，纽崔莱公司没被当局勒令停业，全要感谢雷恩律师的努力。不过，应当局要求，纽崔莱不得再以使用者证言的方式来做广告。这下子事情可难办了，销售业绩当然大受影响。像用《如何更健康？》这种小册子里消费者证言的宣传方式，对销售是最有效的。如今不能利用这个方法，业绩随即缩水。的确，如果不能跟人家说这东西哪里、哪里好，当然很难卖得出去！
经过这次事件，纽崔莱公司开始有了危机意识。他们想到何不也生产化妆品，万一食品及药品管理局再来找麻烦，甚至下令停产维生素，那么还有化妆品可以卖。在多元化以分散风险的考虑下，纽崔莱便自创了“伊迪丝·宏邦”的化妆品品牌。不过这个新产品，却是由纽崔莱产品公司自行配销发售，而不经由麦亭格－卡瑟贝利公司。
突然之间，纽崔莱公司跟麦亭格－卡瑟贝利公司之间所有的契约、合同，通通完蛋了！麦亭格－卡瑟贝利公司过去批给直销商的货，都是从纽崔莱公司买来的，那么未来还会吗？于是，散置各地的直销人员成了争夺重心。纽崔莱公司全力攫夺直销人员，造成整个组织难以弥补的分裂，几乎两败俱伤。当双方高层开始明争暗斗之后，直销商的生意也不做了（本来在食品及药品管理局的管制下就很难卖了），全都作壁上观，等着看鹿死谁手。就在这个紧要关头，原本纽崔莱的老板卡尔·宏邦竟然遭到暗算，被公司一群经理人挖空墙角，失去了公司的所有权。这些经理人原为卡尔所雇，不过他们对纽崔莱另有想法，因此才跟老板翻脸抢经营权。就在局势失控、内外交困之际，公司又决定缩小编制，情况更是雪上加霜，基层人员个个紧张万分，再也无心恋战，至于要直销商好好去卖东西，那就更是痴人说梦了。平心而论，尽管产品线太少，又受到法规打击，卡尔原本还是可以解决这些问题的，结果却是难逃此劫，真是让人惋惜。他是个有理想、有抱负的人，具备十足的创业雄心和好产品，可惜的是，手下却是一群酒囊饭袋。1958年，麦亭格－卡瑟贝利公司组成了一个九人研究小组，来解决关于直销人员的问题，由我担任主席。在纽崔莱和销售组织的差距方面，我们提出一些方法，解决了不少问题。不过我个人对纽崔莱这样的公司却不敢再寄予厚望。这时候纽崔莱公司一心只想做化妆品生意，但麦亭格－卡瑟贝利却无意配合。此外，麦亭格－卡瑟贝利公司和纽崔莱公司之间一连串的恩恩怨怨，也为日后的合作投下了阴影。更有甚者，麦亭格－卡瑟贝利公司的两个老板，李·麦亭格和比尔·卡瑟贝利相处得不太好，在这种情况下，第二代领导人，麦亭格的儿子和卡瑟贝利的女婿也相处得不好。卡尔·宏邦更是被麦亭格和卡瑟贝利家族视为眼中钉。过去原本极好的合作，如今却变成彼此攻击，互挖墙脚。理查跟我心知肚明，照这个样子看来，虽然研究小组解决了不少问题，但高层领导人如果不能同心协力，未来还是会有新情况发生。问题的根源就在于纽崔莱公司、麦亭格、卡瑟贝利和部分直销人员各怀鬼胎。这种信心危机，几乎注定了回天乏术。不过我们虽然对纽崔莱公司丧失信心，对卡尔·宏邦本人仍然极为尊敬，他实在非常优秀。后来我跟理查创办安利公司之后，还是常常跟卡尔保持联系。卡尔相当健谈，懂的东西很多，谈话内容极具深度，例如太空天文就是他喜爱的话题。有他在旁边，保证不会有冷场。每次我跟他一起吃饭，总是能从他那儿学到许多东西。理查跟我对他在食品营养方面的研究，极为赞佩。几年前我们就在斯坦福大学医学院捐了一个卡尔·宏邦疾病防治教席以资纪念（因为卡尔的儿子山姆就是在斯坦福拿到博士学位的）。
纽崔莱的教训，让理查跟我认识到合作创事业，一定要互信互谅。除了上层的勾心斗角之外，纽崔莱还严重违背几个多层次直销的重要原则，才使得整个销售组织随之解体。对任何多层次直销企业而言，直销人员的介绍关系一定要非常清楚。例如艾德介绍了乔伊这个客户，以后不管乔伊要买公司什么产品，都要经由艾德。能够坚持这一点，才能确保直销商不会互相抢生意，那些老老实实出去打拼的人才能得到应有的报酬。但是纽崔莱后来并不能做到这一点，原先严谨的组织体系因此被破坏，搞得我跟理查两人都得想尽办法，才不会让我们的客户被其他直销商挖走。所谓信任这种东西，跟精细的瓷器一样，一不小心就会碎掉。碎掉之后，再来修补就麻烦了，也许黏得回去，不过裂痕永远都在。只要一次让人家觉得上当受骗了，不管再怎么说好话，他对你的话还是会打折扣的。
在负责处理纽崔莱和直销人员纠纷的那段时间，卡尔曾有意让我担任纽崔莱公司的总裁。这实是很诱人的提议啊！只要我接下那个职位，大把钞票就会滚滚而来，比我干直销商要好得太多了。不过，我还是拒绝了。摆在我眼前的是高额而稳定的收入，并且有机会进入核心层施展才华。要担任公司总裁，在纽崔莱公司和麦亭格－卡瑟贝利公司之间作协调，我有把握做好。之前在处理直销组织问题时，我已经知道自己颇有领导才能。但是，接下公司总裁后，所要付出的代价和自由，实在太高了，我不能接受。对理查、对我而言，维持个人事业的经营是很重要的。我们两个就想依据自己的步调来办事，能自己做决定，自行担负成败。但我要进入纽崔莱，即使层级再高，职权再大，仍是受雇于人。在这种情况下，我没办法完完全全发挥自己的能力，有些时候还是得看他人脸色办事。理查跟我同时也考虑到，接了那个职位之后，对我们的友谊及合作关系，会带来什么样的冲击。要是我变成纽崔莱的总裁，我们两个在某些方面当然还是可以维持原来的合伙关系，他或许也可以进入公司的管理阶层，担任一级营运主管等职位，但是，我们之间的关系一定会有某些变化，这都不是我们想要的。
企业伦理基础
自从投入纽崔莱开始，我们两个就依着《圣经》上廉直、守信和诚实的圣训来做生意。创办安利公司的时候，我们依然坚守着这些基本原则。
企业若无法诚信廉直，有朝一日必定会被市场唾弃。如果它夸大宣传，广告不实，或者无法维持其服务品质，客户早晚会让竞争对手抢走；而对企业政策感到灰心的优秀员工，也会离职跳槽。与此相反，以诚信著称的企业，则必将得到相应的回报：产品需求增长，顾客源源不绝，员工忠诚稳定。
诚信的另一大好处就是信任。如果你相信一个人，就应该信任他。大概正是由于这个原因，理查和我确立了一项关于公司决策的原则。一方面，我们决不单搞什么“新政”，除非我俩都同意。另一方面，因为彼此深为信任，我们决定，如果一人不在，另一人就做主，当然是全权负责。
例如有一年，我要外出休假一个月，当时正计划给员工修建一座新的餐厅。临行前，我向承包商丹·佛斯说了一下建造构想。丹在我出发以后就开始动工，却碰上理查要对施工方案做伤筋动骨的改动。丹表示反对，告诉理查那是我的构想。“丹，这没什么，”理查说，“我们的原则是一人不在时，另一人说了算。现在杰不在，你就按我说的做去吧！”丹对施工方案的突然改变十分吃惊，不过理查知道，无论他怎么改，我都会同意的。我相信理查的判断，诚如他相信我。理查知道我不在时，他只要做了自己认为正确的事情，我就不会怪他。后来，丹并没有被叫回来将餐厅改回我最初的设计，理查和我也从未就此事争论过。因为我们的伙伴关系是诚挚的，所以信任对方总会从公司利益出发行事。
然而此时，我们对纽崔莱直销业务的信心却出现了问题。不过当时并不知道情况会越变越糟，最终迫使理查和我做出一个重要的决定，而这一决定彻底地改变了我们的人生。
第六章
安利诞生
到了1958年的时候，理查跟我已经组建了相当强大而健康的纽崔莱直销队伍。但是公司高层的斗争，让我们底下的5000位直销商极为愤怒，不管是士气还是销售额都往下掉。美国食品及药监督品管理局要求不得以消费者证言为诉求，也对销售极为不利。直销商之间弥漫着一股紧张气氛。有几个人甚至已经在讨论集体出走，离开纽崔莱。我们这些直销商，全为纽崔莱投入了大量时间和精力，如今这项投资却因公司高层的争斗和政府的约束，很可能付诸东流。我们觉得应该要做些什么来弥补，而且不能再拖了。
几经考虑之后，我们认为，要是能降低对纽崔莱产品的依赖，杰理公司的销售队伍，应该还是能够继续运作的。如果我们增加直销商品的种类，就不会被纽崔莱乌烟瘴气的斗争拖垮。不过，要增加销售商品种类可不是那么容易。直销商对纽崔莱都很忠诚，他们会愿意卖别的商品吗？我们都挺怀疑的。我们这项多元化计划得小心谨慎地找好新的商品，并且抓住时机，才会成功。理查跟我都很了解要求直销商们更换商品的危险，也许他们根本不想卖别的东西。虽然他们对纽崔莱的高层极其厌恶，但还不至于到连货都不想卖的地步。我们必须在整个组织分崩离析前，赶快带领大家冲出难关。
1958年夏天，我们在密执安州查理佛克斯召开高奖衔直销商会议，提出多元化计划，告诉他们：“大家都投下很多时间，才建立起纽崔莱营养食品的事业。但是公司领导阶层的某些做法，让大家信心跟着动摇。我们认为，大家可以利用现有的组织，兼售其他商品。我们可以提供良好的管理，让各位从纽崔莱得来的机会得以延续下去，使各位过去在时间及精力上的投资获得实质回报，不至就此白费。”
纽崔莱的直销商都是独立的，跟现在安利的情况一样，因此，我们也无法强迫大家都照着做。在我们组织里的直销商，可以自由选择跟随我们，或者兼售其他商品，或者仍照以前一样，只卖纽崔莱产品。这对理查和我来说，是一次真正的考验。从直销商的支持与否，就可以看出他们是否信任我们的判断及领导。如果他们不支持我们，那我们俩就完蛋啦。非常幸运！与会的每个直销商都愿意跟着我们，一起开拓出新的出路。这些忠心支持我们的人，正可以作为我们新的直销事业的核心骨干。
消息很快就传开了，其他组织的纽崔莱直销员也想加入我们。起先，我们不肯答应其他人跳过来。因为我们不想在纽崔莱正虚弱的时候，抢走它的直销队伍。几年后，我们才接受这些人加入，不过他们的介绍关系，还是原封不动，照样维持。
到底要卖什么才好？
理查跟我两人抓破脑袋瓜，拼命想要增加什么商品才好。这种东西一定要大家都可以卖的。纽崔莱只要花一小时，就可以说服消费者，让他了解自己有补充营养的需要。我们的新商品，也必须是大家都知道自己需要的。另外，纽崔莱和联邦政府间的纠纷，殷鉴不远，因此，这种商品也得是政府不太管制的东西才行。如果是在今天，或许任何东西的管制都相当严格。但在50年代末期，很多东西都在法令的三不管地带。
于是，我们选择了清洁用品。如今四十年匆匆而过，证明当初那个选择还真是不错。不知道这样是好是坏，不过安利的香皂可是比我们其他所卖的商品都有名气。当年在选择什么东西比较好卖的时候，我们在直销方面可算是做了某种突破，也就是大幅扩充直销商品的种类，这样才能以最少的力气，获得最大的销售额。时至今日，安利公司还是照着这个原则在做。
我们推出的第一项产品，是一种可以被生物分解的浓缩洗洁精，叫弗瑞斯科，也就是后来的乐新多用途浓缩清洁剂。有纽崔莱的前车之鉴，我们都清楚产品如果委托其他厂商生产，可能会出现问题，因此我们一开始就寻求自行制造。虽然对一家刚成立的公司来说，产销一手包听起来似乎有些不切实际。尤其在公司起步没多久，一家供应商就和我们发生了争执，此后我们更相信，把制造和生产掌控在自己手里是多么重要。1960年上半年，我们找来底特律的艾特可制造公司代替那家出问题的供应商。为能充分掌握这家企业，我们买下五成股权。作为公司的半个所有者，我们说服股东把公司名字改为安利制造公司,并在当年下半年把厂址迁到亚达城。现在，各位如果到密执安州亚达城的安利全球总部参观，就可以在M21号公路的旁边，看到我们非常壮观的工厂综合大楼。今天，安利的很多产品都是在那里制造的。
我们新事业的基础，就在于一套“安利直销计划”。每个安利人对它都很清楚，我们通常就简称它为“制度”。它大致是根据纽崔莱那一套，不过我们作了几点重大修改，以防止重蹈纽崔莱覆辙，同时更强化个人激励。为让直销商的努力和报酬成比例，最努力的人可以获得最高回馈，理查跟我趴在他家厨房地板上，用很大的纸仔细筹划，看看这个业绩和报酬的流程要怎么做才能最公平。根据安利直销计划，每位加入的直销人员，都可以销售我们的产品，而且必要的话，可以组建自己的销售组织，以扩增业绩。他的业绩越高，就能得到越多的报酬；他的销售组织业绩越高，他也就能赚得更多。除非把东西卖出去，不然一毛钱也赚不到。
我们把纽崔莱的销售组织搬进安利时，原先的介绍关系完全照旧，因此在这个转换过程中，没有谁因此而吃亏。甚至我表哥尼尔·玛斯坎特，我都把他列在杰理公司的上面，因为当初就是他介绍我们入行的，这样才公平。而只要我们继续卖纽崔莱，他就有权分红。尽管尼尔跟他太太几年前都去世了，不过继承这项权利的人，还是照样得到这项利益。
因为我们想做到利益均沾，因此整个奖金制度就变得非常复杂。在安利公司逐渐成长之后，行政部门也无法只用计算器就把个人和组织的业绩算清楚。如今，安利总公司要用庞大的电脑设备，24小时不停地运算才能计算出个人及组织的业绩，然后把三百万名从业人员应得的奖金支票备妥寄出。基本上，这套制度到现在仍大体维持，不过有些超级直销人员的能耐，显然比我们当初所预想的还要优秀，因此，后来我们又增加了几个层级，以表彰他们成就非凡。
安利直销计划之所以会成功，是一开始就体会到维持介绍关系的重要性。从纽崔莱学到的教训，让我们明白一定要保护介绍关系，因此在之后的岁月里，我们一直很努力地维持它。我想，我们的努力，安利的直销人员也会很赞同、很感激的。他们清楚安利不会失信于他们，努力必然获得回报。创建安利几年后，我们又以2200万美元买下纽崔莱过半股权，取得了经营权。如此一来，我们可以销售品质极佳的纽崔莱营养补充食品，也不愁失去供货来源。同时，纽崔莱原先的直销商，也扩充了销售的商品线，可以销售所有的安利产品。
安利一开始表现平平。1959年4月，“美国式合伙联盟”只是杰理公司底下的新部门而已，公司还窝在我们亚达城文帝坡的家庭地下室而已。我家地下室权充办公室，理查那边就是仓库。为了省钱，我们两家只牵一条电话，再互相装个电铃来通知对方。那一年我常常窝在地下室里，筹划销售手册，在乒乓球桌上做校对，再用油印机印出来。
对于我们的新事业，两位太太都不像我们那么有信心。不过她们俩打一开始，就一直帮助我们。那时候跟我们一起打天下的，还有沃尔特及伊夫林·巴斯、佛瑞德及伯妮斯·汉森、乔及海琳·维克托、乔治及埃莉诺·提兹玛和贾瑞·杜特等人。第一位雇员则是凯·埃文斯，他兼职做我们的秘书。第一年随着业务成长，我们很快就明白，公司组织必须全面更新，而且也要换个更吸引人，更容易记住的名字。1959年11月，我们创立了安利销售公司，负责执行销售及行销计划，凡是采购、存货管理及直销商批货等业务，都由它来处理。后来，为了办理直销商集体保险及其他福利工作，我们又成立安利服务公司。经商的人都会说，新事业在开头那三年，是最艰难的时候。不过对我们来说，一开始就占了便宜，只是把原先销售纽崔莱的班底再延伸出去而已。理查跟我过去都有建立新事业的经验，这对我们创办安利公司，大有裨益。我们汲取当年的经验和数训，不管是狼獾空中服务公司、外带餐厅、史东磨坊、史东面粉制品公司、大急流玩具公司，和不久前的纽崔莱公司等等，都让我们学到许多宝贵的经验。我们不清楚这家新公司，未来会像飞行训练班那么成功呢，还是跟玩具公司一样没多久就宣告失败？在50年代，直销在美国还不是很成熟，到底应该怎么经营这个事业，大家也都还在摸索。我们算是开路先锋，只能从不断的尝试和失败中汲取教训和经验。刚开始的时候，我们不断地改变和调整，来比较其效果，看怎样做会最好。
最后，头衔的问题也来了。我们还是采取非常务实的态度来解决：轮流坐庄。今年理查担任董事长，我做总裁；隔年董事长换我，他做总裁。这种方式轮了好几年以后，我们的律师开口说话了，他认为事情不必要搞得那么复杂，我们两个就不能一次讲定吗？于是我跟理查讨论了几分钟，他说：“杰，你年纪最大，就这么决定，董事长你来做吧。”
实战经验
我们一开始试卖了不少东西。起先是把重心放在多用途浓缩清洁剂上，不过很快又开发出其他商品。例如高效洗衣液，也是安利成立没多久就开始卖的，一直卖到现在。还有些厨房用品及滤水设备，也是之后就加入的。也有些东西卖得并不成功，有阵子连防空避难设备及发电机我们都卖。现在看来当然很奇怪，不过那时候冷战气氛紧张，所以也不全是无头苍蝇乱撞。那部分商品的销售状况都不是很好，也许是因为我们的直销计划，本来就不是设计给需要技术人员安装及长期维修的商品吧。
有些新产品的试验工作，甚至是由我跟理查自己来做“白老鼠”。比如我们想试试不同配方的汽车亮光蜡功效如何，就拿我的车子来做实验。我们在车子不同部位打上不同牌子的亮光蜡，看哪个牌子打得最亮、维持最久，最后胜出的就是安利公司生产的银辉软性车蜡。我的车子就是做实验那阵子最亮，之后再也没那个闲功夫了。
此外，要创业，似乎就一定得要自己动手去干。乔治·吉尔德写的《企业精神》，就描写过托马斯·菲特爵在60年代中期投入废弃物处理事业，亲自去收垃圾的例子。当时菲特爵认为固态废弃物处理事业快成气候了，就买了台垃圾车，亲自在德州休斯顿地区收垃圾。有一天早上，垃圾车的压轧机坏了，可是还有七十几户的垃圾没有收。菲特爵二话不说，爬进收集箱里头，用自己的双脚去踩，绝不遗漏任何一家的垃圾。当站在臭气熏天、高及肩头的垃圾中，用双脚拼命踩着的时候，菲特爵或许也曾怀疑过，这一切到底值不值得呢？不过他还是撑下来了，并坚持到底，这样才能奠定伯朗宁－菲利斯公司的基础，成为今天全球最大的固态废弃物处理商。距离当初跟满车的垃圾搏斗不过十四个年头，菲特爵的公司现在每年营业收入50亿美元，而且还是纽约证券交易所的上市公司。他认为，之所以会有今天的伯朗宁－菲利斯公司，全要拜当年亲自下场踩垃圾所赐。
有些人很早就跟着我们一起努力，后来果然享有公司数十年的成果。比方说，沃利·巴崔克当时是洛厄尔高中十七岁的学生，平常就在亚达城帮人修整草皮，赚点零用钱。他割起草来踏实卖力，很令我赞赏，所以我就请他来负责油印工作。他对这份工作非常认真，后来我们公司逐渐扩大，很多行政事务就交给他处理。
沃利高中毕业后，原本选读大学预备课程。不过因为他在安利做得很不错，就干脆放弃升学，安心待在公司里。安利逐渐成长壮大，我们让沃利去负责管理一家后来开设的印刷行，他在那里干到1963年。后来我们又派他担任地区协调经理，赋予他更多的权力和责任。过了一年，他手底下已经有15个员工听他指挥了。这时他才21岁而已。之后不久，我们再度晋升他为某个重要部门的主管。
沃利在安利公司里头，看到不少直销商苦干实干，创造优秀业绩，赚到许多钱的实例。在安利担任行政工作九年之后，沃利也决定加入业务部，成为安利的直销商。一开始他是兼职跑业务，不过他办起事来一向很拼命，因此没过多久，业绩就蒸蒸日上，于是他辞去安利的行政工作，全心跑业务。我们对他成功地转换角色都很高兴，只是从此之后，我们公司就少了一位优秀的员工。后来因为这件事，安利公司定下了一个新规矩，就是有名的“沃利·巴崔克原则”：我们不鼓励安利公司支薪员工兼任直销人员。这也是安利历史中相当特殊的一段插曲吧。
除了一些人跟我们一起努力之外，有几家合作伙伴也是安利头一年的贵人。当年要不是密执安国民银行的帮助，以及孟山都化学公司的宽容，绝对不会有今天的安利。不管从哪个方面来看，1959年安利成立之初，财务风险实在不小，后来那几年情况也总是风雨飘摇。但在我们求贷无门之际，只有密执安国民银行肯伸出援助之手。孟山都化学公司则是我们早期的重要供应商，当其他业者失去耐心，不太搭理我们的时候，他们还是把安利当成客户看待。我记得安利开业头两年的时候，有一次孟山都的地区业务经理来拜访我们。我们很高兴地跟他说着现有的小小进步，及对以后抱有的希望，接着便跟他说，公司现在缺乏现金。他对我们相当有信心，认为安利做得起来，因此他答应继续照常供货，并给我们货到六十天后才付款的优惠。
安利刚开始那几年财务状况不是很好，因此我们常常瞒着孟山都化学公司，不让它了解太多安利的财务情况。当时为了取信于人，我们必须提供盈余报表给孟山都公司。有一次，我们整整拖了一年，还是迟迟交不出去。后来他们的财务部经理等不及，就自己跑来问个究竟。经过一番拖延之后，再也瞒不住了，我们只好拿出当年度的盈余报告，当时安利公司净值是1万美元，而对孟山都公司的负债则高达6万美元。但是几年之后，安利渐渐步上正轨，我们一个月里就跟孟山都买进100万磅的原料。当年那位财务经理亲自跑来亚达城，颁给我们奖状呢。那天他还问我们可记得当年那件难堪事，他说：“当时我看到你们公司的净值，再想到你们欠我们公司多少钱，哪里想得到有今天的成绩啊？”而对于当年刚成立、正挣扎求生的我们，一旦站稳脚跟，必定是要回报孟山都公司过去的宽容与耐心的。那份额外的体谅，在当时的安利而言，就是生存与灭亡的一线之隔。一直到今天，安利公司仍然与孟山都公司和密执安国民银行维持往来。就我老一辈的观念来看，对老朋友忠诚还是非常重要的美德。
接下来我要介绍的，也是很早以前就跟我们建立关系的生意伙伴—工程承包商丹·沃斯。1960年，我们正考虑包下一座废弃的加油站，准备把安利公司搬到这个地方来。那个地方也在亚达城内，建筑面积约2400平方英尺。当时理查在加油站附近察看(也许正在思考哪儿需要增建吧)，刚好丹·沃斯驾着小货卡经过，车身写着“沃斯建筑公司”的字样。于是理查顺手招他下车，问他愿不愿来这儿替浴室装扇门，另外在屋里装些棚架。这个工程实在是很小，一般承包商大概不会接吧。不过沃斯当天下午就派了两个人过来把事情搞定了。我想，当时沃斯一定料想不到40年来，我们安利公司总共有6000万美元的工程，找他负责。第一次工作让我们都很满意，因此，之后有工程需要，就找沃斯公司。后来的工程，一次比一次大，而我们双方也绝不口罗嗦，只须握个手，由他答应，就可以安心地把事情交给他负责。第一次是找他来加盖房屋，我们在旧建筑后头再加盖同样大小的屋子，把面积扩增一倍。没过多久，沃斯又来替我们扩大一倍。距离当初帮我们安装棚架没多久，我们就让他承包5600平方英尺的制造厂工程。第二年，我们又让他接下6项建筑工程，到1964年底，丹·沃斯总共为安利盖了4座仓库，一幢2万平方英尺大的办公室，一座槽罐场，一整排贮藏窖，另外还替现有建筑做了8次或10次扩建工程。
随着安利公司不断成长，我们也继续与丹·沃斯合作。我们双方合作的基础，就在于信任。我想，再也找不到其他比信任更有效率的工程计划了。到今天，安利公司的厂房及办公大楼共计80个单位，总面积达420万平方英尺，其中大部分都是沃斯建筑公司负责承包，而且我们之间几乎不必煞有介事地签约，也不用劳烦律师。不管是沃斯还是我们安利，都能信任彼此。我们交给沃斯的工程，都不曾有过什么大问题。我们三个人都认为，诚实的商人就是要把分内工作做好，对于丹·沃斯来说，那就是信守承诺，把工作做好。同时，沃斯也许愿要兴建教堂，到目前为止，他的公司已经盖好一百座以上。
安利的成长速度很快，没几年功夫就已脱胎换骨。随着业绩及组织体系的飞跃变化，理查跟我也都要赶上公司的进步才行。安利飞快的成长时时考验着我们的领导能力，不过我们在克莱尔·诺克斯的协助下，大大小小的事情都处理得相当顺利。克莱尔做得最好的工作，就是让我跟理查不会因为事多而烦，就搞错方向、认错目标。他一发现哪些地方可能会有问题出现，总会事先要求我跟理查开会来解决。如果我们忽略掉哪件重要事务，克莱尔会盯着我们，在恶化成为问题前，先把它搞定。现在想来，我们当时都不太了解，后来才明白克莱尔所做的事情，实在对安利居功至伟。
随着安利逐步扩张，理查跟我也各自投入不同的专业领域。理查秉性对能够激发从业人员士气的讲演，及关于直销人员相互关系等事务比较有兴趣。而我则偏向于企业的财务分析，及内部关系等方面。之所以会有这种分工，也不是事先经过讨论，例如像“那我就负责国际推广事务，你负责研究和开发新产品”这样事先安排。我们只是都彼此了解，知道对方在哪方面比较强，自愿退让一步，让对方都能在那些方面发挥出最大的潜力。这样的专业分工，让我们在这几十年间很顺利地经营安利公司。
祝融之灾
1969年7月的一个星期五，时间快到午夜12点，外头已经挺暖和的了。那天晚上我正坐在客厅看书，突然外头传来一声雷响，震得我家窗户嗦嗦作响。本来我以为是喷射军机的音爆，后来一想，在密执安亚达城附近，好像不常有这种声音出现。我站起身来走到窗户前面，赫然发现北方树顶的天空，透着一层恶兆般的橘红色光。我的心猛然揪紧，跳得厉害，害怕得喉咙像是发不出声音来。我想到发出红光的那边，正是距离我家不到三英里远的安利综合厂区。这时电话响了起来，我慌忙地接听，听到伯纳德·沙夫斯玛报告那个非常糟糕的消息：安利厂区东侧气溶胶区发生爆炸。我脑子里顿时一片天旋地转。那时候，理查正在前往密执安州查列佛市的航程之中，我对伯纳德说：“快通知理查！我马上赶过去。”我跟贝蒂说明情况，匆匆穿好衣服，开着车穿过亚达城直奔厂区。等到我看到厂区时，简直被吓坏了。起火的地方，正是易燃物聚集之处，这时候熊熊火焰直蹿而上，大概有60英尺那么高。我挂念着距离气溶胶区东墙之隔不过数百英尺远的石油分馏品区，急忙猛踩油门飞奔而去。到了厂区东侧入口，有位副警长站在那儿管制出入。他看到是我，就挥手叫我开进去。
我到现场的时候，消防车刚到四五分钟，消防人员还在忙着搬喷水管。这时候，气溶胶区盖好没多久的屋顶已经烧塌了，橘红色的火焰蹿冒而出，附近看来就像炼狱一般，震耳欲聋的瓦斯爆炸声还不停地响起。有几位员工，克莱顿·贾斯提弗、乔治·西明顿及乔治·麦克曼尼斯等人，冒着危险冲到火灾现场，把停在附近的两辆拖车及一辆油罐车开走，以防止爆炸再发生。还有些员工想冲进隔壁的办公室抢救重要档案。不过我阻止了他们：“别管那些文件了，大家快跑！”
几分钟以后，丹·沃斯也到了。他在收音机里听到安利厂房大火的消息，就匆忙赶来。沃斯在亚达桥附近被警察拦住，被告知前方火灾，车辆必须改道。沃斯对警察说：“我就是要到那儿去，那里是我负责兴建的，你别挡路。”当沃斯看着自己亲手盖好的厂房陷于火海之中，悲从中来，忍不住哭了起来。后来他跟我说：“我知道那也不过是些房子，不必那么感情用事。不过看到自己盖的房子被烧得一干二净，心里好像被撕裂一般难受。”谢谢老天爷！这次火灾没有人员因此致死，不过受伤的人高达17位，其中两位伤势严重。这场大火总共造成50万美元的财物损失，我们45万平方英尺的厂房，共计烧毁14400平方英尺。这次火灾证实，过去装配的厂房洒水设备在起火初期根本没什么用。不过其他消防安全设备，倒发挥了一定功效，防止火势漫延开来。
看到火势已经得到控制，伤者也都有人照顾之后，我转身对沃斯说：“我要回家了。火势已经控制好，我留在这儿也没什么用了。”他大概觉得挺惊讶的，怎么我的公司差点烧光了，还想到要回家呢？我可不是回家睡大觉，我是急着回家工作。我得尽快确定新的供货商，气溶胶区厂房必须重建，而且原先在这里工作的员工，重建期间也要另作安排。次日早上七点，我召集各部门主管，开始讨论善后重建事宜。
现在，安利公司自己设有消防部门，有些员工也要接受防火、灭火特训，以防止1969年的惨剧再次发生。我们公司的消防队可是专业得很呐！有时候亚达城消防队还会要求我们的协助呢。
不过，消防队再厉害，火灾还是会发生。在防火方面，我们需要学习的，还有很多
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