《大败局1》商业案例之“太阳神”的崛起与衰落∣读书心得
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1987年，太阳神集团的前身广东省东莞县“黄江保健品厂”成立，生产一种商标名为“万事达”的生物保健口服液。
1988年 8月，太阳神推出其著名的企业形象识别系统。
1990年，太阳神的销售额达到了2.4亿元，市场份额最高时达63%，创下了迄今无人可以超越的纪录。
1993年，太阳神的营业额达到创纪录的13亿元。同年，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，并进行大规模的收购和投资活动。太阳神向以上这些项目投入资金达3.4亿元，而这3.4亿元几乎全部打了水漂。
1994年7月，美国世界杯足球赛期间，太阳神在中央电视台的直播节目中播出了一条长达45秒、名为“睡狮惊醒”的形象广告。据说这条广告片的拍摄费用为150万元，这在当时堪称天价。
1995年12月，太阳神作为中国大陆首家保健药品和健康食品生产企业以“红筹股”概念在香港挂牌上市。首日上市即跌破招股价，下跌22%。
1996年5月，太阳神上市后首次公布业绩，市场大量抛售太阳神股票。这一年，太阳神出现创业以来首次亏损，亏损额为1100万元。1997年，怀汉新辞去总裁职务，出身哈佛大学MBA工商管理硕士的王哲身替而代之。
1998年，太阳神的市场销售额持续下滑。8月8日，太阳神在冷清、落寞的气氛中度过了它的10年华诞。
2000年3月，太阳神指控可口可乐公司侵犯其广告著作权。4年后，北京市高级人民法院审判太阳神胜诉。
2007年2月，太阳神获得商务部颁发的直销牌照，从而进入直销领域。
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【经验与教训】
1、微观精明、宏观盲视，企业家缺乏长远的战略眼光与长期战略规划
身为太阳神的创始人，怀汉新在规划企业发展蓝图时无视整个宏观经济的整体走向，根本不注意宏观经济的预期，以致造成中长远的经营策略与宏观经济走向相扭曲、相背离。
2、产品线单一，要重视产品研发
太阳神的产品线上始终只有一个太阳神口服液能够撑起业绩，这是非常危险的。而每个产品都有其生命周期，靠单一产品撑起企业的业绩风险极大。太阳神就是因为产品线太单薄了，当主打产品的生命周期结束后，企业也就随之一蹶不振。
3、自信过度、危机意识淡漠
以往成功的经验让怀汉新对自己的决策和直觉过于自信，往往忽视市场变化，有时甚至有“领导市场、创造需求”的雄心壮志，似乎是自己企业的生产规模和发展方向决定着市场的走向，而不是市场决定企业的生产规模和发展方向。
4、理想宏大、多元化盲目扩张
早期的草创经验使缺乏专业训练的企业家产生一种强烈的、百无畏惧的错觉，什么领域利润高就想进入什么领域，似乎是无所不能的，什么经营活动都能搞、都敢搞，于是，盲目追求多元化便成了一个绕不过去的陷阱。太阳神，从保健品企业起家，是一个迅速崛起又想多行业经营发展，但隔行如隔山，铺的面越广，资金打水漂太多，导致本业受损没落。
史玉柱在《我的营销心得》中谈到当年“巨人”失败时，讲到最重要的心得就是聚焦产品，他借用毛主席的方法论，十大军事原则里面有一条原则是“集中优势兵力，各个歼灭敌人”，做企业也是这样，能不多元化尽量不多元化。
少的目的是为什么，目的不是为了偷懒，其实就是毛主席说的这个“集中优势兵力”，集中到一点上去，把精力、人力、物力、财力，全聚焦到一点上去。企业家要做到同一时间，一定只管一件事。
5、“空降兵”水土不服，很难“软着陆”
花高薪请来的职业经理人未在企业“软着陆”，主要原因是文化与价值观的排斥，不但没有提高太阳神内部管理效率，反而因毫无在中国保健品行业工作的经验，对与中国消费文化息息相关的保健品市场缺乏现实、深刻的认识，造成管理极度混乱，大批人才流失，给太阳神带来了巨大的损失。
相比太阳神，娃哈哈更注重从内部挖掘大量基层人才，每个高管基本都是一步一脚印地培养起来的。这些既有基层工作经验，又有管理知识和技能的管理人员，潜能巨大，因为他们更熟悉企业文化的基因，认同公司的价值观，了解员工的工作状况与想法，远比“空降兵”更加实用接地气。
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