开了12年淘宝店，他想通了
亿邦动力网原创开店12年的肖尚略算是骨灰级淘宝卖家了，他创立的美妆店铺“小也”是最老牌的淘宝C店——与它同时代成长起来的很多店铺已经淡出历史舞台。
比起其他淘宝早期的C店，小也明显属于“长寿”型，但这并不意味着日子好过。肖尚略不是“小富即安”型，他自认属于忧患意识强烈的人，淘宝时代的没落、移动互联网时代的到来都让他感到不安，“我从事的事业（指淘宝、天猫店）已经过时了。”
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（小也创始人、云集微店CEO肖尚略）
从今年3月份开始，肖尚略把工作的中心从小也移开，大手笔运作新平台“云集微店”。一向闷声赚钱的他，如今愿意开发布会为云集微店站台。
他将云集微店定义为“个人零售服务平台”。平台统一供货、招募店主、提供销售佣金，这套逻辑给人的第一印象是微商，但肖尚略有自己的逻辑。云集做的事情有很多，但捋清楚了无非两件：搞定“货”和“人”（店主）。
1、“货”的逻辑：精选供应链
与现有微商平台们相比，肖尚略最有底气的是供应链。过去的12年里，小也香水积累的供应商资源非常漂亮：迪奥、Burberry、菲拉格慕、爱马仕、香奈儿、范思哲、贝玲妃、植村秀、美宝莲、欧莱雅……手握着一票中高端品牌供应链资源的肖尚略，要把这个基因里的优势“种”到云集微店上。
但这并不是说原原本本把淘宝、天猫的货拿到微店上卖。
“社会化零售其实不需要那么多产品。”肖尚略坚信这个观点。原因是每一个微店店主都并非真正的零售商，“他不知道哪种产品会好卖，你要帮他选。”这也是他自信能比市面上其他微商平台更有后发优势的重要理由——他懂零售，能帮助店主精选供应链。
目前，云集微店共有2000个SKU（除了原有的美妆类目资源，还增加了保健品、家居生活、母婴等类目），但每天主打的SKU只有6个，销售额能占到整体的一半。肖尚略称，未来主打SKU可能会扩张到20个。
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（云集微店仓库）
保证动销率，这是云集微店要解决的重要痛点。当然，精选货品只是第一步，要更好地促进动销，还需要“会表达”。“同样一件商品，你卖一千件，我卖一万件，这个问题出在表达上，不同的表达方式有不同的转化率。”因此，云集微店从一开始就为店主统一制作传播文案、海报、视频，促进销售转化。
2、“人”的逻辑：拒绝零门槛
今年3~5月测试期间，云集几乎是零门槛开店，迅速获得了很多店主，但问题是活跃度不高。肖尚略的解决办法是：收费。费用并不高——365元，但能避免很大一部分僵尸店主。当然，这部分营收还能支撑起云集的地推费用。
是的，你没听错。云集的店主积累有很大一部分来自线下地推：百货商场、shoppingmall、幼儿园门口、写字楼的食堂……都是云集的地推场所。要找什么样的店主？肖尚略将他们归纳为“闲人”：宝妈、商场导购、淘宝C店店主都是很具有代表性的人群。
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（云集微店界面）
为了保证店主质量，云集在准入机制上做了很严格的控制，直到目前，云集的店主数量控制在2000个以内。人人都适合开店吗？肖尚略说，NO——那些本身工作已经“忙成狗”的人不适合、不乐于分享的人不适合、对所卖产品不够专业的人不适合。
第一种人很难改变了，但第二、三种人可以培训。云集微店要做的一个重要事情是，把店主培训成某一领域的“专家”。只有当自己专长于某个领域的时候，才会有用户主动找上门。
在肖尚略看来，云集微店的店主并非真正意义上的店主：传统意义上的店主，需要自己进货、需要垫资，而云集的店主实际上更类似于“媒介”：前脚负责传播，后脚负责收佣金，“并没有干渠道的事儿，所以不是真正意义上的店主。”
这种被重新定义的“店主”，到底有多大的活力和爆发力？亿邦动力网近期与云集微店CEO肖尚略做了深度对话：
亿邦动力网：你说越大的企业越焦虑，你有焦虑吗？为什么一定要做云集微店？
肖尚略：我原来从事的事业（指淘宝店、天猫店）已经过时了。未来的零售主体将不再是这样的模式，会被平台+个体取代掉。商业街、百货商场、shoppingmall会被取代，跟社会化零售相比，它们的活力和竞争力是没法比的。
阿里巴巴的竞价模式下，中小店主很难做，资源位没有、曝光机会没有，用户搜索不到你。头部卖家倒是获得用户了，但没一点价值，经过四五道盘剥，都被平台榨干了，赚不到钱。
亿邦动力网：社会化零售能解决原有模式的问题吗？
肖尚略：能解决流量分配的问题。每个店主都是一个自媒体，能自己解决流量，而不是依赖搜索排名。虽然每个店主流量不大，但汇集起来很庞大。你想，人用在社交上的时间是远远大过搜索的，完全不在一个量级。未来人的购物应该更多是被推荐，而不是主动搜索。
亿邦动力网：你们能提供给店主的价值是什么？跟其他的微商平台有什么不同？
肖尚略：一是对上游供应商、对物流的议价能力，我们集团采购，跟个人（比如代购）能拿到的价格肯定是不一样的。传统的线下店主，可能要投入上百万的资金才能加盟屈臣氏、享受屈臣氏的供应链，而我们的成本是365元。
我们甚至能反向影响供应链。比如有一个三个月保质期的化妆品，我们每周二卖一天，收集数据，周三下单给工厂，要求它一个礼拜之内交货。
二是销售培训、后端系统。店主可以享用我们提供的CRM系统，帮助了解顾客的基本情况（肤质、年龄、购买力、地理位置等）。
国内有一些微店平台，宣称有1000多万店主，月流水破亿，算起来实际上平均每个店主的月收入是10块钱，没什么意义。这些平台的定位是服务零售商、品牌商的，他们只将个人零售者当做流量工具，而我们的定位是服务个人店主，我们代表这些个人店主去跟品牌商谈判，这是根本性的不同。
亿邦动力网：云集目前在选品上的方向是什么？
肖尚略：一半进口一半内贸，选择品牌知名度高的供应商，先把以家庭为单位的高频商品占领下来，建立一个供应链壁垒。
社会化零售一个很大的特征是，不需要很多的产品，只需要高质量的产品、高质量的文案、更好的服务体验、更好的推荐。
因为是以家庭为单位，所以我们在尝试一个“家庭周期消费”，我们创立了“16节”，每个月的16号下单（因为绝大多数公司15号发工资），这部分销售占我们总体销售比重很大，基本上能占到月销售的三分之一。
亿邦动力网：其实论供应链优势，唯品会、京东、聚美优品等大平台比你更强，而且他们都在尝试社交化零售，为什么做不成？
肖尚略：这跟企业发展的惯性有关。对大企业来说，老板思想先进，但是不一定能传达到下面，即便传达到了，能力和执行力又是另一回事。唯品会和京东，战略大得吓死人，金融、O2O够他们花费精力的了，要面对这么多店主，业务模式还完全不一样，对他们是很难的。
而对我们来说，做社交化零售是举公司之力，更聚焦。
亿邦动力网：你们的店主结构是怎样的？
肖尚略：女店主居多，占了70%左右。大多数宝妈、白领。店主百分之百都是我们的消费者。所以我们的模式也比较像会员制电商，交365元成为我们的会员，分享产品还能获得返利。
其实我们的店主里面还有一些以前代理其他品牌的，但那些不知名的、甚至三无产品是没法经营的。一定要有消费者认知度的品牌，才有经营的价值和欲望。
还有一个，中小店主也是我们瞄准的对象。这类淘宝店生存越来越艰难，曝光越来越少，而且没有足够的供应链能力，所以如果我能解决他的供应链，提供高品牌、高溢价的产品，而且不需要他囤货，对他是有吸引力的。
亿邦动力网：店主收入情况如何呢？
肖尚略：一个月两三千元、五六千，还不错。
亿邦动力网：但大品牌本身购买渠道已经很多了，比如澳佳宝，在京东、天猫国际也能买到，你们对于终端消费者有什么吸引力？
肖尚略：大平台只适合打爆款，还有更加巨大的个性化市场在等我们去挖掘。我们与消费者的沟通方式也不一样：电商是30秒沟通、电视购物时15分钟沟通，我们是3分钟沟通，属于重度沟通，比电商更到位。
亿邦动力网：微商的声誉几乎已经掉到最低点，尤其分级代理模式，非议很大，你为什么选择在今年还切入这个领域？
肖尚略：我不把自己定义为微商，我们是社会化零售。我相信商业市场有自身的惩罚机制，多层级的微商，已经都被拉黑得差不多了，但健康的模式会被留下。
蜜芽怎么起来的，就是从一个微博上乐于分享的达人慢慢企业化的，相当于被用户绑架了，越做越大。
亿邦动力网：从社会化分享的角度来看，你们的模式跟安利是有共同点的，但在传统零售领域，为什么安利这种模式没有成为主流？
肖尚略：安利模式在国内也有做得很好的，比如完美、玫琳凯，但这种模式在消费品流通中的比例一直很小。我关注两个点：第一，消费者价值没有得到尊重？这一点，直销企业并没有做到，价格太高了；第二，底层零售者（个体经营者）的价值没有得到尊重，这一点，直销企业也是缺乏的，因为它让很多个体经营者透支了朋友圈的信任。
所以这种模式不会成为主流。只有那些擅长洗脑的人能赚到钱。如果我们把中间环节拿掉，就可以让消费者的价值得到尊重。
亿邦动力网：到目前为止，云集微店一共投入了多少？
肖尚略：从项目创立到现在，一共投入了一千多万。我的规划是花十个亿左右。会独立融资，目前已经进入到B轮。
亿邦动力网：未来可以想见的盈利方向是？
肖尚略：会员收入、买卖差价。
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