共享的最后会是个什么样子？
共享是个筐，啥都往里装！大浪亦淘沙，看看谁是渣。
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眼看他人楼塌了，实锤“滴滴”巨亏超百亿
滴滴，在资本推动下，快速成长为共享出行的宇宙第一，但似乎并没有提升它作为企业的运营效率。作为乘客，我们最直观的感受是，车费越来越贵，车越来越难叫。
当我们理所当然认为是滴滴开始收割，要把以前的补贴都赚回来的时候：2月13日，某媒体称来自滴滴出行内部流传出来的财务数据显示，滴滴出行2018年持续巨额亏损，达109亿元。几乎同时，有媒体报导称滴滴出行在2018年给司机的补贴同样也超过百亿。
两相比较，似乎补贴依旧是滴滴运营支出的大头。加大补贴，按道理至少能让更多的司机更积极的投入到服务中心去。
可是，和滴滴司机聊聊之后发现，司机们并没有得到更多。“现在平台向司机抽成接近三成，而且补贴少的可怜。”按照一个全职司机每天完成40单的极限水平，每单均价15元。我们做一个简单计算：15*40*30=18000，这个是流水，剔除抽成，18000*(1-30%)=12600。
看起来不错，但是这里没有计算是油费（4000左右）、汽车折旧、保养（800左右）、可能的违章罚款等等。而这是个极限水平，绝大部分滴滴司机拿不到这个收入。
百亿亏在哪里？
滴滴出行在亏损的问题上并没有正面解释，毕竟曾经计划2018年盈利的“许诺”离实现差距实在是有点远。而对于15%裁员的传闻上，滴滴出行倒是用了很公关的口径：架构方向的调整，这或许反倒是提供了解释亏损的一个方向。
2018年，是滴滴国际化的一年。继通过国际业务的投资试水之后（GrabTaxi、Ola、Lyft、99Taxi、Taxify、Careem），滴滴直接在境外建立“直营”服务。
1月，全资收购了巴西99，巴西媒体报道花费超过10亿美金；2月，与软银成立合资公司，进军日本网约出租车市场；4月，进入墨西哥，在墨西哥州首府托卢卡推出滴滴快车服务，宣布限时免抽成；5月，进入澳大利亚的吉朗进行试运营。
2018年，是滴滴泛平台化的一年。
4月，滴滴宣布联合31家汽车产业链企业成立洪流联盟，共建汽车运营商平台；8月，滴滴注资10亿美元将旗下汽车服务平台公司化升级为小桔车服；2016年9月滴滴参与ofo融资开始，多轮的领投和跟投，占股30%，多次谋求控制权未果。
4月上线外卖业务，首站无锡和美团进行补贴争夺；每单商家补贴6-8元，用户补贴18元，骑手补贴18元，合计超过40元。按滴滴外卖首日官宣的33.4万订单量计算，是日，补贴超过了1400万。
错不在共享
2月15日，滴滴出行全员会上，程维宣布，要对非主要业务“关停并转”。而程维口中的”主营业务“无疑是共享出行，程维是要带滴滴“断臂”止损，回归核心价值。
滴滴做出这样的选择，以及我们对于滴滴亏损原因的猜测可以得出，共享出行对于滴滴一方面是滴滴这家公司的创业之本，另一方面也说明出行业务至少从财务的表现上应该并不会很难看，是可以对投资人有交代的，而且共享经济有着其独特的经济价值和社会价值已经普遍被接受。
可是我们回头去看，除了共享出行，被VC、PE、媒体、创业者一路捧上高峰的共享兄弟们，却并没有走出、哪怕守得一个好结局：共享单车挂了、共享充电宝不死不活、共享雨伞就没起来、共享篮球或许都没有听过、共享衣橱自己还在犹豫、共享汽车在停车场生锈。
那么问题出在哪儿呢？
在这里，我们有必要再确认一下“共享经济”的定义。前《21 世纪商业评论》主编吴伯凡给共享经济下过这样的定义： 将冗余所有权转让出来，让别人拥有临时性的使用权，从而为供给方和需求方同时创造价值。即“使用而不占有”（Access over Ownership）且“不使用即浪费”（Value Unused is Waste）。
从这个角度来说，共享经济无疑是一个节省资源消耗、避免重复投入而能够更好、更有效的“精益”生产和生活方式，只要有效、高效解决信息匹配、使用权转移、回收和新价值分配。从原理上，这是一个非常好的商业模式。而被捧上天又摔下地的那些共享兄弟们，错就错在并不是真正的共享，而是用“租赁”曲线实现“共享”。
拆解一下吴先生的定义，“无冗余不共享”。首先对于参与到共享经济的的资源，其供给方应该是已经获得的本来是自用，但在某个特定时间段“闲置”；其次在保有所有权的前提下，让渡该资源的使用权，并获得相应的回报或者收益。
我们把被追捧的“共享经济”代表的共享单车，嵌套在这个模式里的时候，却发现在某种意义上，共享单车是反其道而行之：随着经济的发展和城市公共交通的升级，在共享单车盛行之前的很长一段时间里，自行车本已经从各大城市，特别是一线城市渐渐消失，而共享单车企业花费了一大笔成本来把本已经”尘封落灰“的自行车生产线驱动起来：造车、买车、修车、再折旧、报废和回收。
简单来说，本身没有车，为了形成“闲置”，自己先买车，然后出让“使用权”，事实上变成了“租赁”，而非真正意义上的“共享”。这种租赁业务以巨大的前置购买成本投入和集中运维投入为前提，以租赁收入为回报。就共享单车来说，明显的投入和收益倒置，也就决定了这种盲目扩张的“租赁共享”的商业模式的不可持续性。
所以，从共享经济的商业逻辑上来说，滴滴作为共享出行的“平台”或者“链接器”本身并不需要走共享单车的路子，“造车、买车、修车、再折旧、报废和回收”。参与到共享的车辆都是车主自有，无需额外的成本，要做的就是提升平台的运营效率和产出，在服务体验上持续提升：安全、快速、便捷、经济。
虽然，造车、购车，然后招募专职司机来运营，能够快速提升对于车辆和效率的管理，以及对于服务质量的管理，但其实是又把自己当成了“出租车公司”在运营了，也就是走回来“共享单车”为了闲置而购买的路子。也就面临着是选择投入和收益倒置，而是提价却减少交易的两难选择，毕竟市场“旧有”和“新进”的竞争者并不是少数。
共享的最后
滴滴出行这次的调整，将非核心业务进行剥离，关停、独立运营或者另辟蹊径（寻找蓝海出海，比如：外卖），势必还是为了守住这一波共享经济浪潮里的明星，宇宙共享出行第一的招牌。同时也是为了能够集中精力、物力、财力和技术力在出行领域保持优势和竞争力，如在城市公共交通优化上同政府的持续合作，如无人驾驶领域的持续研究，如导航规划的持续优化等等。
滴滴出行的存在和发展，说大了是证明在资源相对丰富且存在“时点”过剩的状态下存在着一种可持续的新服务经济的模式，是信息对于经济发展的巨大推动和整合作用的充分体现。希望坚持到最后的不只有滴滴。
我们或许认不出经过我们身边的车是否是在承担着共享的出行，但是他每天都活跃在我们身边，成为我们日常生活中必不可少的参与者，我们的生活因此而便利，同时也为共享经济的参与者们创造了额外的，而且可能可观的收入。
正因为收入可观，人们才愿意投入到共享经济中来，这种选择是自然的，也是典型的“趋利效应”：平台补贴高，预期收入多，参与者多，相反参与者就逃离。
然而，从平台的角度上说，平台效率需要保持稳定，最好是不断提升，以避免我们在一开始提到的，我们感觉“车费越来越贵，车却越来越难打”。所以，为了保证效率和扩大营收，共享界鼻祖优步和Airbnb，前者私人闲置车辆越来越少（投入自营车辆），后者民宿占比也是逐渐缩小（投入自营房源）。
现在的滴滴出行也正站在这个问题的歧点上，也就造成了补贴成本居高不下，以及加码自营车辆大幅投入。另据摩根大通研究所的一项调查，利用技术将劳工与需要服务的人相匹配的劳动平台（共享平台），如优步和Airbnb，成年人参与率已经开始下滑，其中全部收入来自共享平台的人下降到37%，56%的人表示因受雇其他公司而在过去12月内退出。
因而摩根大通表示：当经济形势转好、个人财务状况更稳定之时，从业者很有可能放弃这种工作。这种变化，或许只是时间问题。
同样的问题，还摆在另一个共享经济的面前，共享物流。
服务于共享物流的是派送外卖、咖啡、商超配送的兼职骑手，主要承担对接需求和服务的平台一个是：饿了吗，一个是美团。
根据美团研究院和蜂鸟分别发布的《城市新青年：2018外卖骑手就业报告》和《2018外卖骑手群体洞察报告》显示：2018年共有270多万骑手在美团外卖获得收入，其中35%的骑手有其他收入来源（如工厂工人、企事业单位、自己做小生意或创业等）；蜂鸟注册骑手超过300万，这两块人员中的全职员工之外的兼职“骑手”以及达达、闪送和UU跑腿等众包平台构成承担了主要的派送业务。
共享物流的三方参与者中，“骑手（兼职）”出让了时间、交通工具的损耗和体力，在本质上是和服务于共享出行的“司机”是一致的，只不过他们承运的是外卖、鲜花、咖啡或者其他商品。
在商业模式上，消费者付费购买商品（包含了外送服务），平台通过订单的管理完成商品+外送的匹配，“骑手（兼职）”通过平台获取订单，完成派送并获得收入。
在这个过程中，平台在消费者的付费中获取订单收入，并在平台、商品服务提供者和物流承运方三者之间进行分配，商品服务提供者获得扣除平台抽成（约20%）之后的销售收入，物流承运方获得出让时间、体力和交通工具损耗的补偿收入，换句话说，商品服务的提供者供养了平台和骑手。
和共享出行的司机抱怨收入降低不同，共享物流的骑手们目前看来收入还是不错，同据《2018外卖骑手群体洞察报告》和《城市新青年：2018外卖骑手就业报告》显示：美团“骑手”中据三成骑手月收入在5千元以上；蜂鸟骑手收入主要集中在4000—8000元（包含兼职与专职骑手），超过了2017年全国城镇私营单位就业人员月均薪资（3813.4元）。
但与此同时，骑手们却也面临着“规则”的冲击，严格却缺失公平的管理（“惩罚”）制度下引发的一系列问题：派送过程中的交通安全问题、与商家和“客户”正义导致的情绪管理问题等。
《城市新青年：2018外卖骑手就业报告》显示：接受调查的骑手中，超过2/3骑手表示外界对他们缺乏基本尊重。
按照滴滴实际运营的结果和摩根大通基于优步和爱彼迎的运营预测，从较长远的角度来看，服务于平台的“司机”和“骑手”作为服务的最终提供者，其收入的预期和价值认同的预期决定了在平台服务的稳定性，一旦收入不及预期、产生下降或者获得更好的、更受尊重的工作机会，势必会产生“逃离”而导致平台服务的稳定性受到影响。
在这种情况下，虽然阶层的移动会产生自然的弥补作用：也就是原本在更差的工作报酬、工作环境下的从业者会向上迁移来填补产生的空缺，但是“新旧”交替过程中必然会出现服务能力、服务水平和服务质量的断层。
所以，共享物流的平台势必也会向滴滴一样，在提升平台物流服务人的能力的稳定性的基础上，还需要在“非人”的方面做适度的投入和布局。
大胆预测的话，可能有如下几个方向：
通过现有城市交通线网及运营数据，将物流线路进行干线和支线拆分，固化干线物流路线，并将干线物流进行智能化和标准化（类似于当前交通线网的骨干线，如高速，铁路等；），由成熟化的、经验化的团队进行运营，并引入智能化、无人化的设备；支线的“专业”兼职化，进行产业合作，由所属“四通一达”等物流人员进行支持，附用同片区的人力资源，在错峰期间进行业务的交叉，优化作业效率；支线站点自助化：自动柜、物业管理服务、菜鸟网络。
如果以上猜想有哪怕一部分实现的话，骑手的数量势必会大幅减少，那么共享物流还会持续存在吗？答案恐怕还需要时间。
共享是个筐，啥都往里装！大浪亦淘沙，看看谁是渣。
#专栏作家#
Sieben，人人都是产品经理专栏作家。混过文青的支付出道的产品人，长期以支付厮混，关注支付、O2O、社交领域，擅长行业、业务需求分析，产品设计和用户体验。
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