互联网下半场机会探索：流量从哪来到哪去？（111页）（上篇）
（登陆未来智库 「链接」 获取本报告及更多卓越报告。）本报告内容精到，但限于篇幅，分上、中、下三段发布，本文是上篇。
目录：
一、终极问题:流量从哪里来，到哪里去?——数字化仍在继续，互联网从未止步
二、供应链角度看，仍然有很多待挖掘的空间
三、广告主的销售费用给我们贡献了哪些丰富的互联网精神消费品?变现渠道是否通畅?
四、其他变现的角度看，为内容单独付费到底难不难?
五、传统行业的颠覆与更新——互联网券商&互联网医疗
六、物联网:靠硬件还是靠软件?聊聊物联网的变现
七、核心覆盖标的当前时点投资建议
报告节选：
一、终极问题:流量从哪里来，到哪里去?——数字化仍在继续，互 联网从未止步
随着数字化进程的深入，互联网连接与转化越来越多的内容并产生更多的价值。在互联网的技术处理中， 纯文本是最简单的，接着是图片，进而是视频，最后是涉及物理世界复杂系统和实时交互的内容。从互联网公 司崛起的先后可以看到，互联网的转化能力在不断的提高。三大门户网站是将媒体内容数字化并展示;搜索引 擎实现了网上信息的整合及连接;QQ 实现了用户之间的双向连接，并涉及了用户个人信息及聊天内容的数字 化;淘宝实现了商品信息的数字化，同时涉及了支付、物流等内容;而以外卖和网约车为代表的生活服务领域， 则涉及线下搜索、产品供应、实时寻路等更加具体化的内容。
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互联网的改造目前进展到什么程度了呢?我们认为，互联网所带来的改造尚有巨大空间，更多的生活服务 环节和子行业将会开启数字化进程。张小龙在年初的微信公开课上讲到:“过去几年，我们更多地是做线上生活 的事，接下来，我们希望能做一些新的尝试，探索线下的精彩生活。”而王兴解释其“上天、入地、全球化”中 的“入地”时曾提到:“大家吃到一盒饭，上游有无数事，从种地、采摘、捕捞，到运输、仓储、零售。互联网 率先改变了外卖订餐，接着上游的各个环节也一定会被改造。我们相信凡是还没有被互联网改变的行业，都将 被改变，只是先后顺序不一样。越靠近消费者，越敏感，越先被改变。下半场的机会是入地，不光做 to C，还 要到各个行业里，改造其整个链条。”
我们也注意到，毕竟人口基数摆在那里，可以新增的链接人口越来越少，表现在大部分赛道的渗透率都已 经很高了，拉新变得异常的艰难和昂贵，而且对很多行业来说流量争夺是一个不进则退的存量博弈，我们在之 前的报告中有分析各家互联网公司的获客成本，很多垂直类行业的小公司的拉新成本过高，甚至都无法回本。
在这种大背景下，如何在避开陷阱的同时寻找到黑马，是大家一直思考的问题。就像头条系这匹黑马就是在这 样的大环境下诞生的。我们在调研各家公司中，在聊到销售费用结构时候往往都有一个必问题:“您感觉现在还 有哪里能给您平台带来流量?”
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我们梳理了中国主流互联网公司(包括非上市)的市值(最近一轮融资的估值水平)、收入、MAU、ARPU、 单用户估值等情况。具体测算和统计口径的假设见备注。通过这个梳理，可以比较清晰地看到中国主流互联网 公司的估值框架。我们认为高频应用用户 ARPU 值相对较高，但用户粘性较强的应用市场才会给予更高估值。
二、供应链角度看，仍然有很多待挖掘的空间
2.1 电商与新零售:流量加持，供应链优化成为成败关键
电商的成功起于流量，落脚在技术、供应链、运营。供应链是支撑整个体系运转的基础，电商与供应商的 协同型供应链可以降低缺货风险，提高存货周转率。电商对物流的要求是多品种、小批量、多批次、短周期， 所以需要现代化的立体仓储设备，自动化、智能化的分拣设备和机器人也开始部署在分拣中心。一条完整的供 应链包含了生产、渠道、消费者，电商作为渠道沟通了上游的生产和下游的消费者。对一个电商而言，消费者 可见的产品、价格、服务等仅仅是整个体系的一小部分。支撑整个体系运转的是物流系统、IT 系统、财务系统 等供应链。对于电商行业在供应链上主要考虑的有库存管理、物流配送、供应商协同。对于特殊品类比如生鲜 电商，还需要升级为冷链配送。
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云计算助力，解决峰值时候的大业务负荷。因为刚开始阿里有很多业务形态，产生了很多集群，不同集群 之间的运维体系差异较大、各个板块无法互用、资源整体弹性能力不足，因此“双11”无法借用别的集群的资 源。2013 年以前，阿里采购了大量服务器以支撑双 11 流量高峰。但是高峰过去后，长时间低效运行产生很大 的资源浪费。从阿里业务 6 个月峰值数据表可以看到“双 11”和“双 12”出现了显著的交易峰值，而平时的日 常交易峰值都较低。所以阿里通过云化架构提高整体技术效率和全局资源的弹性复用能力。例如将不做双 11 的 集群把资源贡献出来给双 11 的交易使用。
物流上云，实现弹性运转。电商的业务存在峰值，对应下游的快递公司也同样存在峰值。双 11 期间的快递单量是日常的 3-8 倍，这要求快递公司的系统能够弹性扩容。此外在大量订单涌入的情况下，快递公司还需要 将包裹的各个状态的流转信息及时回传，保障消费者可以在第一时间得知包裹的最新状态。物流云可以实现弹 性部署，当业务流量增长时，使用台云服务器可以在几分钟内完成扩容，轻松应对，搭配负载均衡，实现水平 扩容。另外物流云还可以将发货方、收货方、快递员的请求被负载均衡分发到应用服务器集群进行处理，负载 均衡(SLB)能消除单点故障，保证服务的高可用。另外物流云还可以提供地址解析服务、装箱服务、车辆路 径规划服务等一系列的服务，帮助物流公司更高效、准确、稳定地提供服务。
云计算让算力跟电力一样成为一种公共资源。云计算是一种基于互联网的计算方式，通过这种方式，共享 的软硬件资源和信息可以按需求提供给计算机各种终端和其他设备。那为什么要做云计算呢?在没有云计算的 时候，想成立一家互联网公司，首先要采购大量的服务器等设备。等到平台所需算力不足的时候，又需要再次 扩容服务器，重新部署。用户需要为短暂尖峰的需求而购买大量资源，但是平时大部分资源被闲置。这就好比 跟电力一样，在 19世纪末、20 世纪初的时候，美国还没有公共电网，这时候要建一个纺织厂，需要先自己建 一个发电厂。很多时候发电厂的建造成本比普通的工厂的建造成本都贵，而且万一工厂要扩张，首先要扩建发 电厂，万一工厂倒闭，发电厂也被废弃。这导致建厂的门槛较高，资源的利用率较低。之后人们将电厂联合起 来，组成标准化的电网，工厂只需要接入电网，就能获得所需的电力，门槛大大降低，而且扩容也比较灵活。 云计算也是类似，用户不需要因为短暂尖峰的需求就购买大量的资源，仅需提升租借量，需求降低时便退租。 比如 Instagram、Dropbox 等公司刚开始都直接采用亚马逊云服务(AWS)，降低了创业的门槛。云计算具有超 大规模、虚拟化、高可靠性、通用性、高可扩展性等特点。
云计算可以分为三种服务模式:软件即服务(SaaS)、平台即服务(PaaS)、基础设施即服务(IaaS)。SaaS 服务模式，消费者使用应用程序，但不掌握操作系统、硬件或者网络基础架构。PaaS 服务模式下消费者使用主 机操作应用程序，但并不掌控操作系统、硬件或运作的网络基础架构。IaaS 服务模式下消费者掌控操作系统、 存储空间、已部署的应用程序及网络组件(如防火墙、负载平衡器等)，但并不掌控云基础架构。
阿里云成立于 2009 年，至今已经服务了 200 多个国家和地区的超过 230 万个客户。阿里云的诞生的一个重 要原因是随着阿里巴巴业务的快速增长，传统的数据库无法支持业务的扩展。2011 年 7月阿里云上线，开始对 外提供云计算服务。2013 年 9 月余额宝全部核心系统迁移至阿里云，天弘基金成为中国最大规模货币基金。2015 年 1 月，12306 将车票查询业务部署在阿里云上，为春运高峰分流了 75%的流量。阿里云的技术完善，也支撑 了阿里巴巴的进一步发展，2015 年 11 月阿里云支撑了“双11”912 亿元的交易额，每秒交易创建峰值达14万 笔。
阿里云产品持续降价释放技术红利，但是阿里云营业收入快速增长，亏损不断收窄。我们梳理了 2014 年至 今阿里云产品已经多次下调了产品价格。比如 2014 年11月云服务器和数据库产品降价，最高降幅 20%。2015 年年内连续6次降价，云服务器最高降幅 25%。2017 年核心产品降价，云数据库最高降幅35%，ECS 最高降幅31%。但是即使产品多次降价，阿里云的营业收入却快速增长，从 FY2015 的 12.71 亿元增长到FY2019的 247.02 亿元，增长了近 20 倍。另一方面阿里云的亏损在不断收窄 ，调整后 EBITDA利润率从 FY2015 的-86%增加到FY2019的-5%。我们认为随着阿里云规模的不断扩大，规模成本下降，所以亏损能够不断缩窄。而阿里云产品 降价能吸引更多的用户上云，提高阿里云的渗透率。
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阿里云客户涵盖政府、金融、零售、互联网等多个领域，在传统行业的大企业上也不断取得突破。阿里云 早期用户大部分是小型创业公司、阿里系互联网公司，随着云计算快速发展，云正从互联网行业向制造、政府、金融、交通、医疗健康、教育等传统行业渗透。比如2015年 1 月，12306 将车票查询业务部署在阿里云上，为 春运高峰分流了 75%的流量。2017 年9月出于部署新业务更加快速灵活、减少 IT 运维成本的考虑，飞利浦中 国关闭在苏州的数据中心，将中国区业务整体迁移至阿里云上。与 2016 年相比，飞利浦中国在 IT 运维方面成 本缩减了 54%。
阿里云提出“被集成”生态战略，不断扩大合作伙伴。2019 年 3 月 21 日，阿里云北京峰会上公布了“被 集成”生态战略。到 7 月 26 日的阿里云上海峰会，阿里云已经发布了100多款联合解决方案，覆盖新零售、数 字政府、新金融等 20 多个行业大类、1000 多种应用场景，支持的8000多家合作伙伴服务的客户超过 30 万。 西门子、SAP、金蝶、用友、明源等国内外知名软件开发商与阿里云的合作不断加深。全球SaaS龙头，Salesforce 也宣布集成阿里云向企业客户提供服务和支持。
为了更好的被集成，阿里云还推出了 SaaS 加速器的平台战略，为合作伙伴提供全链路的解决方案，提升开 发效率。阿里云的 SaaS 加速器包含三个部分:商业中心、能力中心、技术中心。其中商业中心为合作伙伴提供 商业化助力，包括获客、售卖、交付等。能力中心开放阿里巴巴的业务能力，包括物流、零售、营销、制造等。 技术中心开放阿里巴巴的技术红利，提供 SaaS 应用快速开发和上云能力。
云计算帮助厂商数字化升级，实现更精准高效的生产销售。以蒙牛为例，阿里云的技术团队和蒙牛那边计 划调度的、负责销量、负责奶源调配的团队一起，建立了更完善的预测模型，将天气、产地、舆情等诸多因素 考虑在模型中，帮助蒙牛实现了数据打通和集成。根据蒙牛的数据新的模型使得牛奶排产的年预测准确率达到 97.8%，月度提升了 5%，效率提升了30%;人工规划的效率提升度是70%，原来几个小时的计算，现在几分钟 就算出来了，原奶的调拨成本也下降了 9%。
与供应商订单协同和仓配协同减少两地送货，提高配送效率。订单协同和仓配协同是指在商家同时拥有自营官网和天猫旗舰店的情况下，之前没有协同的工作模式会导致商家两地送货，成本较高。简单来说就是对应 直营业务和旗舰店业务分别设立了对应的仓，两个平台上的订单分别从对应的仓库发货，这样会导致仓储重复 建设，或两地送货的问题。举例来说如果 A 地客户在旗舰店下单购买了商品，但是旗舰店的仓库在 B 地，A 地 的仓库为直营仓。无协同情况下，就需要从B地发货，效率较低。在实现订单协同和商家仓协同之后，不同平 台上的订单被汇总，统一协调，不同平台上的订单都会从就近的仓库发货。订单协同和仓配协同提高了配送效 率，比如雀巢的当日达、次日达占比从 30%提升到了 70%，跨仓发货比从 60%降低到10%，运货成本和操作成 本都大大降低。
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技术赋能提升行业效率，快递行业朝信息化、集成化、自动化方向发展。GPS 定位跟踪技术提升了快递企 业对车辆的定位跟踪，增强其货物配送路线规划、信息查询等能力，推动了快递企业提升网络及车队的营运效 率和准确性。电子面单、手持终端、无线录入设备的普及，缩短了操作时间，提高了快递的信息化水平。自动 化分拣、无线传输、射频技术、影像监控等技术提高了分拣的效率和准确率。
菜鸟网络构建仓配、数据平台，提升物流效率和服务品质。菜鸟网络科技有限公司成立于 2013 年 5 月 28 日，由阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春控股、三通一达等共同组建，我们认为其目的是为了提升 天猫、淘宝的快递配送效率，抗衡京东。菜鸟的主要工作有两项:构建全国的仓配网络(即:中国智能物流骨 干网)、物流大数据。通过大数据分析，菜鸟入驻商家可以根据消费者的疏密，将货物存放在菜鸟的分布在全国 的仓配网络，实现就近配送。菜鸟网络的仓储面积(峰值)已经达到 1000 多万平米。
线上流量红利减退、获客成本攀升，线上交易额占社会零售消费总额渗透率仍然较低，且线下传统零售效 率低有较大被改造提升空间，因此互联网巨头纷纷进入传统线下零售市场，希望提升在整体零售市场市占率。 新零售通过数据驱动实现“三流”融合。从工厂到消费者，中间的供应链环节包含了物流、信息流和资金流。 从传统的线下零售环节来看，一手交钱一手交货的模式只有有限的资金流和有限的物流，信息被淹没。在新零 售的场景下，客户通过移动支付、在线下单，企业通过物流配送，实现物流、信息流和资金流的统一与融合。 此外，通过数字化的仓储管理，可以实时进行库存管理，实现拣选路径优化、预先送货、商品进库指导等功能。
客户线上下单后，可以从距离客户最近的门店配送，最快实现一两小时内送货上门。线上线下不再对立，顾客 可以选择最方便的方式购物，而不管是线上还是线下下单，“三流”都被完整地保存下来，并进入系统完整进一 步的优化配置。
零售行业的模式变革与物流配送模式的变化。在传统的线下零售阶段，产品从工厂发出，需要通过经销商、 直营店或加盟店，最终通过零售门店销售，这是物流 1.0 时代。随后，电子商务兴起，线下零售与线上零售共 存，但是二者并不连通，形成多仓独立库存，表现在顾客线上下单后，商家要从电商仓发货，调拨周期较长。 新零售打通了线上、线下库存，既丰富了线上 SKU，又盘活了线下库存，同时距离买家更近，时效更快，有些 甚至能做到在门店覆盖范围内实现当日配送。
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2.2本地生活:紧密连接消费者与商家，线上线下服务场景相结合
本地生活服务行业，聚焦本地日常生活需求与服务消费场景，如社区服务、生活配送、同城跑腿、餐饮到 店团购、美容洗护、酒店民宿、电影/票务、休闲娱乐、智慧出行等。根据易观千帆数据，2019 上半年中国本地 生活服务市场的线上交易规模达到 9159.8 亿元人民币，环比 2018H2 增长 6.0%，行业规模保持稳定。多因素推 动行业稳定增长。首先是通信技术、物联网、智能硬件、即时物流等基础设施和服务的不断发展完善;其次， 用户消费需求的升级，既包括消费端对即时性消费越来越高的要求，也包括用户不断养成的O2O消费习惯。
本地生活服务，提供服务的是本地商家(商家是商品/服务流的起点)，接受服务并付费的是消费者(消费者是资金流的起点之一)，而本地生活服务平台扮演的角色，就是拉近服务提供者与接收者的距离(物理距离和 信息距离)，为服务交易的达成提供便利(本地生活服务平台是信息流的起点)。无论是外卖、生鲜、送药、跑 腿购这些“服务到人”的到家业务，还是团购代金券消费、医美O2O这种“人找服务”的到店业务，抑或是对 接人和交通工具资源的出行业务，他们都有一个核心本质，就是在一定地域范围内把人或商品(含服务)从一 个地方运到另一个地方，满足消费者所需的生活需求。
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2.2.1到家业务:对本地生活市场的渗透率有望继续提升，多个细分领域竞争激烈
到家业务主要分为实物商品到家和服务到家两类，覆盖餐饮外卖、商超宅配、美容上门、家政上门等领域。 其中，“实物商品到家”，即餐饮外卖、零售商品的即时配送为主。而即时配送业务中，目前规模最大的主流业 务是餐饮外卖。
近几年到店业务最大的发展趋势是:到家业务占本地生活服务中的渗透率持续提升。尤其是2017年之后， 占本地生活服务市场的渗透率已经从 20%左右提升至 40%。到家业务对本地生活市场的渗透率有望继续提升。
即时配送行业是 O2O 业务模式的主要实现场景。作为新零售的基础设施，即时配送是最接近消费者的一环， 其重要性日益凸显。当前，国内最大的即时配送运力平台日均订单均已达到千万级。伴随着即时配送高速发展 的是零售形态的变化，商流与物流互相促进，互相改变。这一业态已经对末端配送和消费者的生活形态产生了 深远影响，并将继续改造我们的生活圈。
数据研究机构比达(BigData-Research)发布的《2019 年第 1 季度中国即时配送市场研究报告》显示，2019 年 Q1 我国即时配送市场交易规模达到726.5亿元，环比增长 12.0%;用户规模为4.61亿人，环比增长 3.6%。
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即时配送的服务模式大致分为 B2C 和 C2C，并以B2C为主,占比 77.8%。而C2C则占比 22.2%,目前充当着 新零售物流体系的补充角色。2019 年 Q1 同城B2C即时配送市场中，餐饮外卖品类订单量最高，占比达 58.7%， 较 2018 年下降6.2%,主要因为生鲜果蔬、零售便利等领域的配送服务发展迅速。
即时配送业务中，目前规模最大的主流业务是餐饮外卖;近期增长最迅速、受资本追捧、潜力极大的的是 新零售中的生鲜配送;发展历程曲折，但受关注度高的是送药上门(医药O2O)业务。因此，我们围绕即时配 送行业以及它的这三个细分领域具体展开梳理。
2.2.1.1餐饮外卖行业:双寡头竞争市场，美团优势逐渐扩大
们对足不出户就能享受美食这种便利的追求，或者是生活节奏快、无暇烹饪或外出吃饭的无奈，各种各样的原因催生了“餐饮到家”的巨大需求。
用户在平台上获取商家信息挑选后下单付费，平台向商家传递订单信息，并将扣除提成、营销费后的订单 金额交给商家，再利用自营的配送或委托到第三方配送平台进行配送。这就是全景图中餐饮外卖的部分。在整 个价值链里，平台创造的核心价值有两个:信息上的匹配，和物理意义上商品的位移。以下是本地生活服务全 景图在到家业务-餐饮外卖情境下的具体展开。
外卖市场的高速发展，是即时配送订单最重要的增长推动力。无论是从营收还是用户数来看，从 2015 年到 2019 年，外卖市场一直保持两位数以上增长率的迅猛发展趋势。目前，外卖市场已经进入饿了么和美团双寡头 竞争。下图展示了近几个季度中国在线外卖市场的规模，自 18Q2 起，因为其他品类的外卖营收占比已经极其 微小，因此外卖市场我们主要以美团和饿了么两家为主体进行拆分。
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外卖市场两强争霸格局已成，美团正扩大优势。2017 年 8 月饿了么收购百度外卖，2018 年 4 月阿里巴巴联合蚂蚁金服以95亿美元收购饿了么，市场形成两强争霸局面。
根据 Trustdata 数据显示，当前中国餐饮外卖行业的领导者是美团点评，美团外卖的市场份额从 2015 年的 31.7%增至2019年 Q1 的 63.4%，持续挤压饿了么和其他外卖平台的生存空间。饿了么及饿了么星选占据剩余的 大部分市场，整个市场基本被两家头部企业瓜分，尾部企业将逐步退出市场。
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(1)竞争策略
美团补贴更为克制，发力外卖供给端改造。当前美团的每单外卖补贴政策比饿了么稍显克制。价格补贴作 为行业早期获客的一种阶段性营销手段，在行业发展成熟阶段，在用户的使用习惯和对平台的忠诚度均更为成 熟时，补贴的边际效用递减。当今用户已不再仅仅只是追求便宜、简单、快捷，而是更希望能够在平台上享受 到安全、高质量的服务，价格已非平台消费的最主要因素。
当前，外卖供给端的改造也是美团重要的发力点。美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中在 2019 美团外 卖产业大会上宣布美团将投入 110 亿元，帮助商户进行数字化升级，主要用于行业大营销计划、全面数字化升 级、深入供应链服务和先锋商户奖励政策等 4 个方面。美团还将结合公司优势，向餐饮商户提供综合的营销、 配送、IT、供应链、经营、金融六大服务，满足不同类型商家的数字化升级需求，实现全链路的经营效率优化。
饿了么则布局即时配送，与“美团配送”直接交火。在即时配送领域已经巨头林立的时刻，饿了么宣布蜂 鸟即时配送品牌独立，未来三年将建 2 万个全数字化即配站。阿里巴巴集团合伙人、阿里本地生活服务公司总 裁王磊在蜂鸟即配智慧配送行业战略峰会上公开表示，本地即时配送体系已经成为阿里新零售的关键基础设施 之一。在部分业内人士看来，即时配送将满足阿里旗下的盒马鲜生等业务需求。
而美团点评早在五月就宣布推出新品牌“美团配送”。美团配送针对便利店、传统商超、近场零售、写字楼 等不同场景，形成了 4种运力网络模式，不同的运力网络模式，结合“超脑”即时配送系统以及无人配送车等智 能装备，满足不同的配送场景和不同商家的需求，提升配送效率，降低物流成本。饿了么将在即时配送市场上 再与美团直接交火。再加上达达、点我达等“搅局者”，即时配送市场将是一片红海。
(2)增长空间
餐饮外卖市场的增长空间仍然很大。预计 3 年后将要接近万亿规模以上。下面将从宏观和微观两个方面对 餐饮外卖市场的增长空间进行具体分析。
自下而上分析，由于外卖 GTV=人均订单量*客单价*用户数，我们将分别从以上三个方面考量外卖市场的 规模和发展趋势。
从订单量来看，订单频次仍有提升空间，非刚需外卖占比提升推动订单分布合理化。2016-2018年各时段的 外卖订单量均有超过 1 倍的显著增长，外卖订单量的提升潜力巨大。以美团为例，2018 年美团外卖人均年交易 21.10 次，假设按照人均月消费 2-4 次来计算，有望达到 24-48 次，人均外卖笔数和订单量总数仍有翻倍空间。 同时，外卖消费时段延长，2017年非正餐时段外卖订单占比进一步提高，早餐和夜宵分别上升 2%，正餐时间 段即午晚餐订单占比下降 4%，外卖订单分布趋于合理，人们生活品质提高。随着外卖习惯的养成，预期未来非 正餐时段订单量会继续提升。
用户规模方面，外卖市场在一二线城市的用户红利已经步入尾声，未来新客主要集中于高龄用户和三线及 以下城市用户。至 2018 年底，中国在线外卖用户数达到 4 亿，用户规模增速显著放缓。从用户年龄结构来看， 以美团为例，目前 20-30 岁人群为外卖助力消费群体，贡献了 65%的订单量。30 岁以上群体订单量占比不足30%， 但客单价普遍在 40 元左右，远高于 30 岁以下群体，该部分中老年用户仍有较大的发掘空间。从地区结构来看， 三四线城市的外卖订单量占比显著提升，外卖用户下沉趋势明显。16-17 年三四线城市订单量提升40%，订单量 占比高达 34%，预期三四线城市将成为外卖产业新的增长极。目前低线城市在线餐饮渗透率仍有较大增长空间， 为外卖产业发展提供契机。加之三四线城市的生活成本较低，消费升级趋势显著，随着人均可支配收入持续增 长和外卖配送基础设施的不断完善，低线城市市场仍有持续开拓的潜力。
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从客单价来看，外卖客单价继续提升，但增速有所放缓。客单价方面，根据美团点评的业务数据，2016、 2017、2018 年美团平均客单价分别为 37.03 元、41.84 元和44.23元，17-18 环比增长仅为 5.7%。2019Q1 美团外 卖客单价首次突破 45 元，达 45.47元。鉴于当前外卖客单价已经基数较高，我们认为外卖的客单价增速有望放 缓。
因而，外卖市场未来增长的重要驱动力在于用户购买频率。2018 年中国外卖用户数已经突破 4 亿，我们保 守假设按照未来三年外卖用户复合增长仅为 10%计算，预计 2020年中国外卖用户数约为 5.3 亿人。我们对客单 价和购买频率进行影响因子分析:
自上而下分析，根据国家统计局数据，我国餐饮市场 2018 年收入 42175.9 亿元，同比增长 9.4%，2018 年 外卖交易规模 4752.18 亿元，餐饮市场互联网渗透率为 11.3%。按照过往规律，每年餐饮业营收增长率约高于 GDP 增长率 1 个百分点以上。我们保守假设中国餐饮规模增速未来三年复合增速为8%，若外卖渗透率提升至 18%，则外卖市场规模也很有可能在 3 年后达到约9563亿元的规模。
2.2.1.2生鲜到家:潜力惊人的市场，跑步入局的电商
生鲜到家业务，在图中的体现，和餐饮有一定相似之处，本质上也是“生鲜产品找人”的过程。和外卖有 所不同的是，它的运营方式极其多样化，这种多样性万变不离其宗，还是根植于业态图谱的骨干，其所有变化 只是发货端、配送端的角色扮演者不同而已:
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(1)市场概览
中国生鲜电商市场发展迅速，2018 年中国生鲜电商市场交易规模突破 2000 亿元。艾瑞咨询预计，未来 2 年中国生鲜电商行业仍会保持年均 35%以上的增长率。2016-2017年市场迎来洗牌期，大量中小型生鲜电商退出 市场，市场环境遇冷;但与此同时，阿里京东等电商巨头入局，不断加码供应链及物流等基础建设投资，并带 来了线上线下融合的新零售模式，使得生鲜电商市场备受关注。
生鲜市场在中国的市场规模约为 5 万亿，以其他品类平均 20%的线上渗透率来计算的话，生鲜到家的市场预期将会有 1 万亿的规模。
生鲜市场其庞大的市场规模吸引了众多玩家投身其中，作为渗透率低、市场潜力巨大的生鲜电商行业竞争 更为激烈。巨大的市场空间催生了多种多样的商业模式。天猫、京东等电商巨无霸选择在自平台中开设生鲜频 道，套用传统网购的模式，属于综合生鲜电商。而每日优鲜、盒马鲜生、兴盛优选等商家则专注于生鲜产品， 推动前置仓模式、“超市+餐饮”、“到店+到家”一体化、社区拼团等新模式不断入局。从目前的格局来看，综合 电商流量丰富、经营规模占优，而垂直电商更好地把握供应链和客户需求，消费者体验好，二者各有优劣，还 没有什么模式能够称霸整个生鲜电商市场。
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天猫生鲜和京东生鲜代表了传统电商巨头，他们在自己的综合电商平台开设生鲜频道，继续套用传统网购 的点对点模式。这些平台大多流量丰富，而且有大平台的品牌优势，但是他们的主要问题是配送时间较长，商 品损耗率高;第三方商家入驻+自营这种混杂的货源也给品控带来了一定的困难。
在这条赛道上，代表性的有平台模式、前置仓模式和社区拼团模式。其中，平台模式和社区拼团模式都是 轻资产模式，而前置仓模式是重资产模式。平台模式的主要玩家是外卖平台饿了么、美团，以及“跨界搅局者” 京东到家，基本上是套用了外卖餐饮的模式去卖生鲜产品。社区拼团是比较新的模式，平台依托微信生态(群、 公众号、小程序)等线上社群，在每个社区发展团长，由团长得到平台的授权和资源支持，作为平台分销代理 和分销结点负责预售统计、接货，然后让用户去团长处提货。这种轻运营模式省去了仓储、店面的成本，易于 快速复制扩张，并能够深度挖掘社区场景流量，但仍然有传统生鲜电商的部分缺点。前置仓模式则是目前生鲜 电商龙头每日优鲜走通的模式，前期供应链和仓储投入较大，但前置仓建成后，可以大大缩短配送链条，配送 时间可短至一小时，大大改善用户体验。
(2)市场趋势
市场集中度高，头部效应明显。根据艾瑞咨询的数据，2018 年中国生鲜电商 CR5 占比 63.1%，集中度较高， 头部效应明显。2018 年中国垂直生鲜电商市场 CR5 占比 37.6%，较上一年增加了 12.5%，市场集中度快速提升， 垂直生鲜电商市场也已呈现出向头部集聚的趋势。目前，主要玩家为京东生鲜、天猫生鲜，以及垂直电商平台 每日优鲜、盒马生鲜、叮咚买菜等。
供应链为王，阿里京东等电商巨头入局，不断加码物流、店面等投资。生鲜保质期短、高损耗的特点决定 品类本身对供应链的要求极高。阿里京东等传统互联网巨头，背靠雄厚的公司实力和电商时代构建的物流体系， 通过加码物流、铺开店面等投资，强势介入生鲜电商。
阿里饿了么宣布蜂鸟即时配送品牌独立，未来三年将建 2 万个全数字化即配站。蜂鸟融入阿里经济体的一 年多里，本地即时配送体系已经成为阿里新零售的关键基础设施之一。蜂鸟末端配送体系对于强调配送时效性 的盒马鲜生来讲无疑是最有效的补充。2019 年，盒马扩店的速度还在加快，据盒马人士透露，“平均每 3 天一 家”。在 2019 年 5 月 15 日发布的阿里最新财报显示，阿里营业成本达到 556.1 亿元，同比上涨 71%，主要原因是并表饿了么及对新零售等自营业务的大量投入。
京东生鲜则在 2018 年初开始布局前置仓，面积在 80-200 平米不等，仓内 SKU 数则在300-600之间，基于 前置仓京东可以实现“1 小时达”服务，最先覆盖了北京5环内绝大部分区域，不过京东前置仓从规模到 SKU 数 量，都还相对较小，而且这与京东物流“干线-支线-末端”三级体系矛盾。京东将基于达达以及前置仓重新构建物 流体系，同时与沃尔玛、永辉、步步高、天天果园、钱大妈等合作伙伴进一步联动，以实现更快速的物流体验。
“菜市场”成新“战场”，买菜业务野蛮扩张。1月中旬，美团上线“美团买菜”App，3 月 26 日已启动了 北京市场的测试，将为附近 1.5 公里以内的居民提供“手机买菜”服务，美团买菜提供新鲜蔬菜、水果、肉禽 蛋、米面粮油、水产海鲜等一日三餐所需食材，其在社区内设立集仓储、分拣、配送于一体的“便民服务站”， 这一模式跟每日优鲜“前置仓”如出一辙。几乎同时，盒马鲜生在上海开了一家“菜市场”，取名盒马菜市;3 月 30 日，饿了么和叮咚买菜战略合作，后者买菜业务已进全国100城。
(3)案例分析:每日优鲜的成长之路
每日优鲜是最成功的垂直生鲜电商平台之一。作为“前置仓”模式的首创者，每日优鲜成立后短短两年便迅 速成为生鲜电商 MAU第一，营收年同比增长 527%，迅速成长为 10 亿美元估值的行业独角兽，不到三年即实 现一线城市整体盈利。为什么每日优鲜目前能够引领生鲜电商行业变革?这与每日优鲜充足的资金和创新的运 营模式有关。下表是每日优鲜的发展和融资历程。每日优鲜业务版图的扩张，是有充足的资金来源作为后盾的。 在数笔融资背后，腾讯的身影屡次显现。
融资的充足对生鲜电商十分关键。生鲜业务毛利率很低，很难通过业务本身获得大额利润。同时，生鲜电 商作为一种新渠道模式，还需要补贴消费者、基础设施投资、流程优化探索等投资，融资能力是至关重要的。 尤其每日优鲜首创的“城市中心+前置仓”模式，是一种重资产的运营模式。目前，每日优鲜已在全国 20 个主 要城市建立起“城市分选中心+社区前置仓”的冷链物流体系，在全国开设有1500个前置仓。这些前置仓都需要 大量的前期投入。
当前期投入完成后，前置仓模式的优越开始显现。前置仓大大缩短了仓库到用户的配送距离，每日优鲜推 出的“一小时达”大大改善了用户体验。同时，减少了配送过程中生鲜产品的损耗，能够提供更优质的产品， 赢得了消费者的信任。
每日优鲜的“社交+会员”营销策略，也是它快速吸引流量获得成功的关键因素之一。其策略有些类似拼 多多依托微信生态进行引流的模式。以社交生态吸引流量，用社交软件上的分享领红包促进用户的黏性，然后 以会员制、较高的会员特权维持用户的稳定性，收集消费者偏好，精准用户画像，实现更有效的营销推广。
每日优鲜推动生鲜零售价值链变革，继续受腾讯大力支持。每日优鲜联手腾讯在上海召开主题为“鲜到千亿，智在必得”的战略合作发布会。依托腾讯智慧零售“全触点零售”的能力支持，每日优鲜正式启动“智慧营销”“智慧物流”“智慧供应链”三位一体的“智鲜千亿计划”，加速推动生鲜零售全价值链的数字化、智能化，计划在三年内成长为千亿规模的生鲜零售平台，为更多消费者提供更极致的生鲜购买体验。
2.2.1.3送药到家:寒潮过后，热度再起
医药 O2O 历经 2015 年以来的“寒冬”后，部分企业已经倒在前行的路上。据不完全统计，2015 年高峰期有13 家公司或药店开展涉及医药 O2O 的项目，但是目前已有 7 家停止运营，送药服务的“低频次”、“高成本”、“最后一公里”等成为生存的主要难题。从 15 年寒潮一路走来的医药 O2O 企业，业务成熟、运营稳定、规模尚可的 的老兵，仅有快方送药和叮当快药两家。但是，除了这些垂直领域的 O2O 商家，“无所不在”的京东和阿里，其实也早早埋伏于医药 O2O 行业的战场。
医药是一种典型的低频，但是又不可或缺的产品服务。送药到家更多的是解决一些紧急情形下对药品的需求问题。这个时候，接单、配送的效率，“正确的药能多快送到病患口中”，就成了医药O2O 平台的生存关键之一。当然，在竞争中，也并非没有其他的破局之道:
“医药 O2O”不是药品快递，需要挖掘用户需求场景。“药给力”是最早站在医药 O2O 起跑线的公司，但是 因为其未能将自身转变为一个服务商的角色，而是简单地为“销售而销售”。江苏百佳惠苏禾大药房董事长徐郁 平则认为，“药给力”只是单纯的快递角色扮演，而未真正地起到医药 O2O 的作用。“单纯的送药 APP 只是在解 决送药问题，缺乏应用场景，也未能挖掘出用户更深层次的需求。”
反观在医药 O2O 寒潮中生存下来的叮当快药，其为自己的定位是“家庭健康掌门人”，不仅深度挖掘慢病 复诊类高粘性药物需求，而且通过即时医诊咨询、如儿童夜间用药需求、上班族眼睛干涩、熬夜护理需求、女 性生理期护理需求、户外场景、预约服务等，满足用户的个性化需求。
电商巨头积极布局，综合+垂直混合竞争。虽然屡次受挫，但阿里健康一直看好医药O2O的发展方向，一 直未放弃。早在 2016 年 5 月，阿里健康就成功联合甘肃德生堂、江苏百佳惠苏禾、新疆百草堂等65家连锁 药店，成立“中国医药 O2O 先锋联盟”。近期，阿里健康还希望通过投资入股漱玉平民、华人健康、贵州一树等 区域连锁药房，打通医药新零售全产业链。
在最后一公里配送方面，阿里健康也是频频发力，继今年 8 月阿里健康在杭州推出白天 30 分钟、夜间 1小 时送达的 7×24 小时全天候“急送药”服务后，阿里健康又与饿了么蜂鸟联手，在双十一之际升级北京、广州、深 圳、重庆、成都等 20 多个城市、数千家线下药店的药品配送能力，其中北京、广州、深圳将延续杭州 7×24 小 时的全天候“急送药”服务。
京东则依靠京东到家进行医药 O2O 布局，据了解，在 2015 年，京东到家就已经涉足医药健康领域，2016 年4月，京东到家与众包物流平台“达达”合并后，借助达达的众包配送模式，开始开展医药物流的布局。据京 东到家医药健康负责人李志棠介绍，快消品要以提高消费者购买频次为方向，而医药流通的核心点在于用户体 验和商品质量，准时、隐私、安全是其重点。目前，京东到家已在北京、天津、上海等城市开通24小时送药服 务，其中 90%的订单能够实现 30 分钟送达。
电商巨头参与进行业竞争中来，对于垂直化医药O2O 平台也不一定完全是坏消息。电商平台自带的巨大流量，可以教育消费者养成消费习惯，促使更多消费者从线下传统药店购药转变为线上购药，虽然在竞争中垂直平台没有大流量，但专业是他们的核心竞争力。
构建医+诊+药闭环健康生态。 南方医药经济研究所曾指出，只有将医药电商纳入到互联网医疗体系中，医药电商才可能快速发展，只有“互联网+医疗+医药”，行业才能形成安全有效的电商闭环。
在此方面，阿里健康亦早有布局。2015 年 4 月，阿里健康与华康移动医疗达成战略合作，为用户提供远程 医生提问、预约挂号等服务;2016 年 3月，阿里健康增资华润万东，布局互联网医学影像，而这次增资，其实 是在 2015 年，阿里健康与江苏鱼跃科技制订的战略合作框架协议下的进一步行动。
叮当快药也意识到，仅是送药并不能解决家庭用药全部问题，于是很快组建了快医、快检团队。今年 6 月， 叮当快药与腾讯企鹅医生、医联展开深度合作，用户可共享来自医联 50 万认证医生资源，在线进行问诊。另外， 叮当快药也已经推出医药科普、慢病管理及医护到家检测业务。
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但是，风险依旧存在。
处方药违规销售易触犯监管红线。2005 年《互联网药品交易服务审批暂行规定》明确，向个人消费者提供 互联网药品交易服务的企业，只能在网上销售本企业经营的非处方药。尽管网售处方药政策一波三折，到目前， 网售处方药仍是不被政策所允许。
但是优优快药、叮当快药、淘宝等网上药店，屡屡被曝出涉嫌违规销售处方药。据人民网报道，近日，记 者对 20家网上药店和提供药品交易服务的第三方平台进行了调查，结果不容乐观:
送药服务属于低频次消费且送药时间较自主购买更长，需求空间仍有待观察。医药消费不似生鲜、日用品 等频繁，属于低频此消费。且送药时间相对自主购买较长，。
2.2.2出行服务:巨头企业面面观
用户每天有各种各样的需求需要被满足，而由于满足这些需求的地点不同，由此产生了“把人从一个地方运到另一个地方”的业态。
2.2.2.1滴滴:安全风波影响较大，出行龙头加速产业链布局
对于出行行业来讲，2018 年是一个不平静的一年。据 36 氪等媒体报道，从滴滴内部财务流传出来的数据 显示滴滴 2018 你年亏损 109亿元，司机补贴 113 亿元。滴滴自 2018 年以来风波不断，亏损、裁员、处罚，看 起来命途多舛。补贴支出高企当然是亏损的显性原因，但是客单流失、业务布局扩张太快，以及安全事件给滴 滴带来的挫折，可能才是滴滴亏损的主因。
去年 5 月和 8月两起顺风车黑天鹅事件，让滴滴遭遇重大挫折。从顺风车业务的关停，延伸到舆论层面的 持续负面，乃至监管层面的全线收紧，都让这家成立6年未曾盈利的公司，背负了更加沉重负担。
滴滴正在加速向出行产业链渗透。主机厂方面，滴滴牵手大众入局电动车和自动驾驶。共享出行方面，投 资 ofo失败后又孵化自主品牌青桔单车，继续坚守共享单车行业。同时，在印度、新加坡、北非、巴西等新兴 市场国家以及欧美发达国家持续投资多个网约车平台(如 OlaCabs、Grab、Lyft 等)。
当前，滴滴仍然在网约车出行渗透率竞争中占有绝对优势。根据极光大数据网约车平台数据，滴滴出行渗 透率为 14.7%排名第一，而位居第二的嘀嗒出行渗透率仅为 1.9%。在活跃用户规模方面，滴滴更是拥有 7517 万活跃用户，相对其他网约车平台占据绝对优势。
高额度的补贴，某种程度上也是一种竞争壁垒。以北京为例，城区内美团聚合平台上其他出行服务提供商 给出的价格普遍比滴滴出行高。补贴大战，不仅滴滴在亏损，首汽约车、曹操出行等平台也在连年亏损。数据 显示，2015 年，首汽约车营收 777.53 万元，净亏损 5872.18 万元;2016 年营收 3.78亿元，净亏损猛增至 8.81 亿元;2017 年前 4 个月，首汽约车营收2.99亿元，净亏损 4.5 亿元。看似亏损额度比滴滴少得多，但如果考虑 营收和市占率规模，其实平摊到每单上，烧钱力度与滴滴相仿，但仍然无法攫取和滴滴一样高的市占率。面对 亏损压力，首汽约车已经采取自营改承包、取消司机协议工资、消减油补等方式来试图扭转目前的亏损状况。
滴滴正在持续完善其超级 APP 的定位。最早，滴滴公司于 2012年 9 月 9 日上线出租车叫车软件“滴滴打车”， 并于 2014 年 8 月推出滴滴专车，后来更是相继上线企业出行、快车、专车、代驾，以及公交、共享单车业务，甚至还有金融服务的功能。原有的滴滴打车 APP也进化成为一个涵盖多种出行方式、拥有数亿用户的“超级 APP”， 目前用户只需下载一个APP，就能在其中找到适合不同场景需求的出行方式。
2.2.2.2美团:美团打车轻资产模式“重新出发”，打造聚合平台
2017年 2 月，美团上线打车业务，开始正式涉足出行行业，通过烧钱的模式与滴滴在南京、上海两座城市 正面交锋。2017 年，美团的网约车司机成本尚未 2.9 亿元，2018 则飙升至44.6亿元。美团上市后，出于对财务 数据和股价、投资者信息的考虑，才停止了打车业务的巨额支出。但是上市半年后的，美团打车“重新出发”， 该走轻资产模式，推出聚合模式，接入首汽约车、曹操出行、神州专车等出行服务商，用户可一键呼叫不同平 台车辆。
美团聚合模式类似于高德模式，对接首汽、神州、曹操等第三方出行服务提供商，高效服务用户。美团这 种通过对接具体出行服务商赚取流量费的方式，比起滴滴自营网约车平台，显然是更加“轻资产”化，可以减 轻美团打车业务给美团的财务带来的压力。实质上，现在网约车竞争格局中，美团和高德不仅作为首汽、曹操、 神州等平台和用户连接的纽带，同时也是这些平台联合起来，共同对抗滴滴、蚕食其市场份额的纽带。
美团上线打车业务，是对美团本地生活服务生态圈“出行”这一品类的完善。如果用户要打车去某个餐厅 用餐，还可以在美团 App中任一餐饮商家页面，直接点击打车按钮一键呼叫多种车型。系统会识别用户所在位 置及商家地址信息，自动填写起止地址，实现一键叫车直达商家目的地，便捷高效。据悉，酒店旅游、休闲娱 乐等其他品类商家也将会陆续接入此功能，以进一步提升吃喝玩乐行一站式的生活服务体验。
2.2.3到店业务:步入数字化红利时代
2.2.3.1到店市场规模持续加速，数字化势头明显
到店行业一般指消费者通过线上获取门店信息和优惠，然后到线下门店完成消费的行业，主要有到店餐饮 及到店综合两大市场。本地生活服务到店行业已进入发展期，行业规模持续增长。截止至 2018 年 8 月，到店餐 饮/服务 APP 用户规模近5亿人，安装渗透率为 45.2%。
到店业务市场规模涵盖本地餐饮/住宿、电影/演出、商超便利店、休闲娱乐、社区等商业领域的到店结算交 易支付额。2019上半年，中国到店业务市场交易规模达 5572.6 亿元，同比增长 18.9%，同比增速主要来自生活 服务商家加速线上化。口碑、饿了么并入阿里新零售后，在阿里生态协同下市场覆盖快速扩张。到店业务在本 地生活市场继续占据主导地位，占 60.8%，比重略微有所下滑。
O2O平台模式是到店业务的主要商业模式。到店餐饮/服务平台为消费者和商家搭建了一个链接平台，使得 消费者在消费前可以获得更多的店铺信息、优惠、评价，服务产品推荐和消费优惠，同时也为商家引流顾客、 提高曝光度、提供精准营销等服务，成为商家从线上到线下的销售渠道。到店餐饮/服务平台的主要盈利来源是 商家的平台佣金抽成和增值服务的收入，如广告、精准营销等。
本地生活服务市场进入数字化红利时代，商户赋能成竞争焦点。例如，2019 年1月口碑和饿了么宣布进行 数字化升级“3 个 100 万”: 未来一年将赋能 100 万本地生活服务商家实现数字化升级，为100万商家新上线 连接互联网，推动 100 万新就业。近年来，商家的线上化率大幅提升，平台活跃商户数稳定上涨，截止 2019 年 6 月，美团点评活跃商户数达590万家，口碑饿了么平台活跃商户数达 400 万家。
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通过数字化升级，平台帮助商家实现线上线下一体的数字化产品和服务体系，赋能商家实现营销、交易、 管理于一体的全链路数字化升级:平台持续协助商家引流、拉新、增加销售额和降低成本;通过团购等营销方 式，为用户提供优惠，以此引导用户通过在线购券、在线下单支付等完成商家的线上转化;同时帮助其在流量、 会员管理、精准化营销、数据化运营等方面进行提升改进，提高自身造血能力。随着数字化程度提升，商家的 营销、交易、管理活动的线上完成率提升，平台将拥有更多的商家，为商家更多的服务，平台的佣金抽成和增 长服务收入将进一步增长。随着本地生活服务市场从“流量红利”的时代转变到“数字化红利”的时代，数字 化升级是突破瓶颈的有效路径，这样意味着“数字化+生态圈”已是行业竞争新维度。而数字化赋能商户是玩家 践行的第一步。
2.2.3.2到店餐饮-美团口碑形成两强争霸格局 美团点评稳定扩张，全面巩固龙头地位
到店餐饮是指消费者在线下餐饮门店进行的消费，内容涉及店铺查询、菜品推荐、团购优惠、在线点单、 线下支付等。根据极光大数据显示，到店餐饮行业规模持续扩张，2018 年app用户接近 5 亿。2018 年8月 APP 安装渗透率为45.2%。极光大数据显示, 美团和大众点评均跻身一线应用2019Q1渗透率分别为32.5%和10.9%。 在到店餐饮行业，97.2%的消费者知道美团，94.3%的消费者使用过美团，72.2%的消费者将美团作为首选,均位 列行业首位。
收购大众点评后，美团在到店餐饮行业占据领导地位。如今已经窄牢占据了本地到店餐饮服务在消费者的 认知高地，美团点评在到店餐饮市场占有率独占鳌头;UGC 内容(包括深度点评、评级详情、照片和视频)能有 效帮助消费者做出判断，为商家带来更多新用户，以此形成的壁垒更是在短期内难以超越的护城河。
美团到店业务主要分为到店餐饮、酒店旅行、综合到店服务等三大业务板块。到店业务收入主要由佣金及 营销收入组成。到店业务佣金主要指商家在美团平台上售出的代金券、优惠券及订票产生的佣金收入。而营销 收入指美团平台通过其流量平台提供给商家的在线营销服务，客户仅当消费者点击平台上客户的链接或实现厘 定数量的用户浏览相关信息时，才会向公司付款。
口碑饿了么合并，阿里成立本地生活服务公司
阿里巴巴旗下的口碑平台，专注于到店业务，帮助商家管理与经营线下线上流量;饿了么获得阿里巴巴与 蚂蚁金服投资，继续专注于外卖业务，与美点评竞争胶着。2018 年 10 月，阿里本地生活服务公司成立，合并 饿了么和口碑两大业务，并和老股东软银等投资超过 30 亿美金。据易观发布的数据显示，饿了么市场份额达43.9%，增速行业领先。饿了么口碑完成第一阶段的整合，产品、运营、团队、架构都作出新的部署。
随着本地生活服务市场从“流量红利”时代转变到“数字化红利”时代，“数字化+生态圈”已成行业竞争 新维度。其利用阿里集团优势，给商户提供差异化的服务。前不久推出了以“全套数字化升级方案”和“切实 降低服务费率”为核心的商家扶持政策，意在带动本地生活服务商家实现数字化升级，并推动新就业。如今， 饿了么口碑已建成“全链路数字化体系”，涵盖了餐饮业从选址、供应链，到预定、排队、叫号、扫码点单、即 时配送，再到支付、评价等等环节。
下沉三四线城市成为今年饿了么最核心的策略。2019 年 1 月，阿里本地生活服务公司总裁王磊曾表示，“2019 年阿里要帮助 100 万传统线下商家——尤其是中低线城市的商家——连接上互联网，让整个商业的数字化覆盖 度更高”。2019 年年初饿了么有90多个直营城市，口碑是 40 多个，还远不及美团的规模，饿了么从前并没有 把三四线城市作为重点，造成市场份额较低，因此只要提升三四线城市的渗透率，就是用户巨大的增量。
2.2.3.3到店垂直领域特色发展，空间巨大
到店服务是指消费者到线下服务门店完成的消费，其内容包括门店查询、在线预约、团购优惠等，如医美 丽人服务、教育培训、宠物医美等。在到店服务领域，美团依然占据最高的使用率和首选占比。到店服务与到 店餐饮的市场格局非常类似，美团显著高于其它 App，大众点评第二。
根据极光大数据调查显示，到店服务各细分领域中，用户对休闲娱乐类门店的参与度最高，达 84.1%;而 医美类门店、教育培训类门店以及婚庆类门店仍然有很大的发展空间。
医美行业:
医美服务是一种可选择的医疗服务，旨在通过提升用户外观进而提升用户内心幸福感和生活质量。
中国医美行业高速发展，拥有巨大想象空间。根据德勤中国医美行业 O2O 市场分析报告数据，自 2006 年 以来，医美行业的投资规模和投资笔数呈指数级增长，十余年来年复合增长率达 52.6%，预示医美行业进入高 速发展期。中国医疗美容市场 2018 年规模达到 1,712 亿人民币，2015-2018年中国医疗美容市场的复合增长率 约为 25.0%。2018 年至2022年期间，预计将以 20.1%的年化复合增长率增长，2022 年全年预计将达 4,810 亿人 民币。考虑到潜在的医美需求和庞大的人口基数，中国医美市场拥有巨大想象空间。
针对医美产业链各主体的需求，以及消费者差异化的消费需求，医美 O2O 的应用从产业链下游开始，逐步 向上游拓展，最终实现服务闭环。
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医美平台通过建立线上社区，增加医美商家透明度。医美行业不同于餐饮行业(这一家不好吃就去另一家 吃，误选商家对消费者的伤害较低)，医美行业对精准选择商家的要求极高，而当今营销策略又过于琳琅满目， 用户要想“看透”一个商家，最好的方式也许是通过社区分享和用户实名制评论和社区分享。使用过某商家服 务的用户的好评能建立未使用过该服务的用户的信任，而社区里爱美达人推荐的精选医美项目能引起消费者极 大的关注。通过社交内容和社区分享，用户能更高效的选择商家，再通过线上预定，再到线下商家消费，最后 在社区评论分享，如此形成良性循环，为产业实现增值。
不止于线上营销，医美平台布局线下实体。通过布局线下诊所来拓宽盈利模式。“全科+健康管理型”模式 通过在各地开办线下诊所或者医院，与医生签约，与保险机构合作等方式提供医疗、健康管理服务，构建HMO体系(健康维护组织，是指一种在收取固定预付费用后，为特定地区主动参保人群提供全面医疗服务的体系， 这一健康管理体系在美国取得了巨大的成功)。“零售型”模式的典型代表是医药新零售。随着医生多点执业开 放，医生集团也开始做线下诊所生意。
（报告来源：中信建设证券）
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