开发供应商时，要不要选择行业老大？

开发供应商时，要不要选择行业老大？

摘要：在选择开发供应商时，如何对待行业老大？

某国内保健品龙头企业，在过去的采购实践中，曾经长期很多年，在某个核心原材料上将60%以上的采购量交给了该行业的龙头供应商。

该保健品企业也算是全球知名的一家企业，整个集团全部的营收加起来也有大几十亿.
而那个头部供应商算是该品类原材料的全球No.1，是一家全球跨国企业，品牌运营已超百年。
出于个人信息保密原则，这里，晓闲不会提及具体是什么原材料，哪个保健品企业，哪个国际巨头。
这里姑且将该保健品企业称之为企业A，那个头部供应商称之为企业B。
企业B在中国市场中也拥有最高的市场占有率。

从企业A跟企业B的合作关系看，到底企业A应该采取何种姿态面对企业B呢？
是加强跟企业B的合作，还是尽快踢掉企业B另找新欢呢？
实际上，答案是不能轻易在这2个选项中做选择。
我们究竟该如何做选择呢？
今天来谈一下这个话题。

晓闲是一位拥有六年财务分析经验的供应链专家，熟悉供应链管理与财务分析的紧密联系。他致力于将财务与投资分析引入采购领域，以提升企业运营效率和成本控制。
凭借丰富经验和独到洞察力，他在企业管理与流程优化方面具备独特优势，旨在成为能够讲财务与投资分析的采购第一人，为行业发展贡献力量。

晓闲从事供应链管理多年，也管理或者接触了几万家供应商，见惯了太多企业和企业之间的竞争和合作关系，不管是行业龙头还是初创企业，都很难说一下子轻易去做选择。

供应商能不能换，如何换，这里面有很多的讲究。

就上面这个案例来说，究竟能不能更换供应商。
其核心判断原则有2个。
其一：有没有替代供应商
其二：替换供应商的代价有多大

作为供应链管理者，你必须对这2个问题有着清晰的认知。

一、替换供应商
从替代供应商的角度看，很多因素会决定一个供应商是无法被替代的。
核心原因我们至少要考虑到如下2个方面：
1.技术差异
在能不能替换供应商层面上，对采购方而言，最大的一个挑战是技术上根本实现不了。
以生物医药行业的工业级蛋白处理设备而言，目前全球范围内性能最好的品牌只有丹纳赫下面的那个子品牌。
虽然在工业级放量产品线上，国内有一些头部的品牌，比如汉邦、利穗、楚天、东富龙等企业，但是设备的性能相差太大。
当然，如果是到了尖端的实验级的设备上，国内企业与国际品牌的差距更大。
所以，对于这一类的设备而言，我们很难选择舍弃国际No.1的品牌，而选择国内品牌。
实际上，国际No.1的产品价格要比国内企业的产品价格相差太大，已经完全失去了价格对比可能性。

2.法规门槛
除了技术上的重大差距之外，法规上的问题也可能是一个不可逾越的门槛。
法规准入门槛可能会成为我们能否采购某一家企业的产品的关键因素，其影响力可能远大于技术门槛。
像上面的蛋白处理的设备，技术门槛的差异是决定了你产品能不能做得好，做得出来，但是，法规上的门槛决定了你越线操作的后果更加严重。
轻者，公司要面临高昂的罚款；
重则，公司法人和老板离去提篮桥或者去美国拆缝纫机，甚至要丢掉小命，此外，还可能会死很多人，自己的公司倒闭也就是分分钟的事。

在医药行业、食品行业、飞机制造行业，法规的准入门槛都是硬要求。
比如：医药产品要想顺利进入美国市场、欧盟市场，那么，你的产品要符合美国和欧盟的法规，这里面就对原材料的法规符合性有着清晰要求。
而我们的打飞机一直不能进入美国市场，最大的问题就在于老美不给我们发适航证，虽然我们的产品符合老美的技术要求和行业惯例。

二、替代代价风险
替换代价风险是我们要考虑的另一个重要因素。
也是经常要考虑的一个方面。
这里面有很多考虑因素。
常见的因素列举如下：
技术指标达不到：
要想开发的供应商现有的技术暂时无法供应相应质量标准的原材料；
指标一致性太差：
新供应商仅有部分SKU可以满足，大量SKU无法满足，开发的性价比太差；
指标稳定性很差：
新供应商生产的产品的良率或者合格率太差，结果，买过来的原材料经常不合格；
生产线设计定制化：
自己的生产线设计很另类，只有现有这家供应商能够满足，当时开发的供应商是专门为公司的产品设计了完全定制化的产品，重新更换供应商的成本非常高；
自己产品定制化设计：
自身产品在设计之初没有进行充分评估，开发了仅有现供能够满足的技术标准，重新开发供应商意味着新产品开发成本以及非常高的转换成本；
供应稳定性风险过高：
全市场上极少有供应商在规模上能够替换现有供应商或者进行互补甚至少量替换；
内部人事关系阻力：
很多时候，采购部无法开发新供应商的最大阻力是恰恰是来自于公司内部。
常见原因有多种：
公司内部的人事腐败，比如高管或者权力部门的人被供应商收买，他们会在新供应商开发中使绊子；
公司内部全部供应链链条上的部门都习惯了现有供应商的产品，由于惰性原因或者工作习惯，不愿意引入优质供应商，或者直接反对供应商的引入；
公司与现有供应商建立了战略关系，更换的代价极高。

基于上面的原因，主持供应商开发工作的供应链管理者务必非常清楚供应商更换的风险和代价，以及更换的阻力是什么。
否则更换供应商一定会失败。

回到我们的案例和场景，企业A应该更换供应商B吗？
这里再补充一些信息。
企业B的价格相比其国内同行，价格略么高出10%左右。
企业A属于企业B的中腰部客户，有一定重要性，但企业A在企业B中的话语权较低。
此外，企业A在该品类原材料上有多个SKU，每个SKU之间在技术指标、法规标准上存在一定差异。

基于上述信息，最终企业A的选择是逐步替代企业B，采取的竞争性策略是不断降低企业B的供应占比，但依然要与企业B保持业务关系。

降低来自于企业B的采购占比的原因：
企业B的产品没有价格竞争力。
此外，企业B的很多产品并不是具备市场唯一性的。市场上其他生产商的产品性能并不比供应商B的产品差，而且，公司A所要采购的原材料的技术壁垒极低，多数企业抖可以满足要求。

而与企业B保持合作关系的原因：
企业B的产品的适配性和通用性更强。
更重要的原因是企业A所需的部分SKU规格仅有该供应商可以供应，当然，这些SKU的占比不高，以及某些客户拒绝接受非B供应商所供应的原材料。
当然，客户选择拒绝，一方面是因为供应商B的行业知名度和产品稳定性，也就是选择了产品稳定性，另一方面是因为某些产品经过了特殊的法规认定，不太好更换该生产商以及生产商备案认证的周期和代价过大。
但不论如何，企业A实际上依然是无法离开企业B的。

对于企业A和企业B之间的合作关系，出于效益最大化的原则，晓闲主导了一次集团层面的降本增效的活动，大力推动了从集团层面到下属分工厂的供应链优化工作，通过供应商的重组和优化，实现了千万级别的降本增效。

此外，晓闲也开发提炼了一套有效的供应链管理的有效策略，既能兼顾成本下降，又能兼顾企业内部的实际情况。

晓闲致力于为企业提供供应链管理方面的解决方案，助力企业实现业绩的持续增长。同时，他也关注采购管理者的个人长大，希望通过分享经验和策略，帮助他们在职业生涯中取得更大的突破。

无论您是企业家、供应链管理者还是对此领域感兴趣的读者，晓闲都欢迎您继续探索高效供应网络的奥秘，共同驶向成功的彼岸。