Costco经营模式（会员年费制- 仓储式管理- 低成本毛利率）

会员年费制- 仓储一站式管理- 低成本毛利率控制



Costco经营模式

会员制是CRM的一个重要手段，可以

强有力地打造顾客忠诚度。大家一定都非常熟悉传统行业的会员模式，比如航空公司，把顾客分为金卡、银卡、普卡，根据里程累计积分，到达一定门槛后可以升级，享受下一等级的更优质服务，如贵宾候机厅、优先登机、更好的座位和服务等。在此激励下，用户会趋于选择同一航空公司，不断提升自己的积分，以获得更高的会员等级。这个机制极其有效地打造了忠诚度，也有良好的体验。

在零售行业，会员制运用最成功的典范应当是Costco。本篇对Costco的亮丽数据、长大路径、商业模式特点做个分析。

Costco的数据

雷军是Costco的忠实粉丝，他曾表示有三家企业的范例对他创建小米影响深远：一家是同仁堂，让他知道要坚守品质；一家是海底捞，让他懂得口碑要超预期；而第三家是Costco，让他了解如何能够将高质量的产品卖得便宜。到底Costco模式有何不同，让雷军如此欣赏？它又是依靠什么成为传统与互联网结合的新零售样本？

中国的消费者可能对Costco不太熟悉，因为截止到现在Costco还没在中国正式开始线下店营业（不过也已近在咫尺了，中国首家Costco将于2019年8月在上海闵行开业）。然而它却是目前是仅次于沃尔玛的全球第二大零售商，全美最大的仓储式连锁会员制零售超市，2018年居财富500强第35位。

Costco创立于1983年，目前在全球9个国家共拥有700多家门店，年销售额超过1100亿美元，会员数超过8800万人（2017年财报数据）。近5年来，公司门店数量保持快速扩张，营业收入和归母净利润基本保持稳健增长，营业收入同比增速保持在5%左右。

库存周转率：Costco的库存周期仅29.5 天，沃尔玛为42天（近5年）；

单店销售额：1.7亿美元，沃尔玛是4300万美元；

单店利润：300万美元，约为沃尔玛2倍。

这些数据也揭示着为什么零售业界对Costco趋之若鹜，成为新零售模式创新的重要参考。

3. Costco商业模式分析

美国的零售业态主要包括：大型购物中心、厂家直销中心（如中国人比较熟悉的奥特莱斯）、百货商店（如梅西百货）、综合超市（如沃尔玛）、量贩式仓储会员店（如Costco）和专业超市（如全食超市）等。Costco是典型的量贩式仓储会员店业态，也是该业态的领跑者，山姆会员店是第二名。



Costco的会员制是制胜的关键

从Costco的商业模式总结起来有如下特点：

会员制，重要的事情说三遍，Costco的会员制是制胜的关键。

顾客需要付费成为Costco会员，没有免费会员一说。在习惯了免费午餐的中国，我最初对收费会员这一机制并不是特别理解。家乐福、沃尔玛、麦德龙，都是免费申请会员资格。花钱买会员，这个钱还不能用来买东西，还只有一年有效期，多亏啊？

高单均价：付费会员体系一定要精心设计会员专享权益，如专享价格/折扣、专享商品、专享服务，等等。一旦买了会员，很多人都会有种心态，就是花了的钱一定要赚回来。因此，会更频繁地下单，每次下单买更多的商品。

例如，非收费会员商品价格100美元，会员价格90美元，很多人会觉得不是花了90美元，而是赚了10美元。由此，多买多赚，一定要狠狠把会员费捞回来。这也保证了付费会员的人年均消费金额会远高于免费会员。例如，根据亚马逊公开资料，Prime会员每年在亚马逊消费的金额在1400美元左右，而非会员消费只有600美元。

付费会员的忠诚度会极高，流失率很低（当然啦，钱都交了，不来买东西多亏）。根据京东公布的数据，京东Plus会员忠诚用户98%，续费率80%。非会员留存率数据暂时没有，但对比电商平台普遍的高流失率，98%的忠诚度等于顾客基本不会离开。会员权益的质量和性价比则是续费率的关键。

毛利补贴：

以Costco为例，8670万会员，年营业额1180亿美元，人均消费1361美元，会员年费60美元，60/1361=4.4%，考虑到Costco的毛利约为12%～13%，这个4.4%的会员费收入就可以让Costco把毛利压低超过1/3进行商品销售。在价格十分敏感的超市消费品领域，对比沃尔玛这类非会员超市，该机制能建立强烈的价格优势。

举个例子，当会员顾客从Costco买了个95美元的商品，实际上Costco收入了100美元，对比其它超市卖100美元也收入100美元，顾客会觉得Costco明显更便宜，其实并没有。会员费实质上也是Costco盈利的关键。

会员数据。当消费者成为付费会员时，会按要求填写很多相关资料，会比免费会员资料填写更加认真。而会员数据是经营分析和营销的重中之重。由此，付费会员也是获取会员信息资料的一个有效手段。

少而精准的SKU

Costco的SKU只有3700个左右，对比沃尔玛的数万种SKU，Costco的商品数量可以说是非常少而精。顾客消费绝大多数集中在头部商品，记得当年我在做京东城市精选项目时，项目组做过一个统计，在近千万的自营SKU中，头部的2万个商品占到销量的92%。

选品的关键不在于多，而在于精。虽然沃尔玛的销售数据我没有，但我相信在3万～5万的门店SKU中 ，销售也应该大比例地集中在头部3000个～5000个商品。而剩下那些长尾商品，不但占用库存，占用流动资金，也带来更大的损耗。

精选SKU的好处是：

库存周转天数远低于同行。因为商品少，所以销量集中，库存周转快。极低的库存周转率带来了资金运转效率的提升，降低了经营成本。Costco和沃尔玛的库存周转见下图。

坪效提升。少而精的商品，在货架的使用效率上可以极大地提升，避免了长尾商品对经营面积的占用，从而在单店和单位面积产生更大的效益。

议价能力出色。少而精的SKU保证了单一SKU的销售量和进货量巨大，这使得Costco在与供应商进行谈判时具有出色的议价能力，甚至能够买断部分商品，而高性价比的商品维持了高会员满意度，并有助于会员规模的壮大。

供应链把控。Costco按市场需要分批从生产厂商处订货，有效降低了库存水平。如果某商品销量超出预期，Costco会让下面的供应链企业快速完成。为了维持供应链体系的良好运转，Costco有专门的验厂团队。由于供应链体系十分庞大，Costco会把握供应链中利润较高部分（如产品设计），而外包利润相对较低的程序性部分（如验厂）。



仓储量贩式一站式管理：

因为商品数量较少，Costco的商品都是大包装量贩式，带来了销售的规模效应，类似于批发。但实际上，根据我在美国Costco超市消费的实际体验来看，商品也完全可以小量购买。比如当年我最喜欢从Costco买一只煮熟的珍宝蟹加一瓶红酒，或者早餐的一小盒小松糕，大小灵活的弹性也保证了家庭消费体验。

而仓储式经营的仓店一体机制，也同时有效减少了物流的二次运输成本和商品缺货率。

严控毛利率：

因为通过付费会员机制先期回笼了资金，同时通过少而精的大规模单品采购压低了成本，让Costco有能力在严控毛利率的情况下保证较高的净利率。Costco有两条严格的规定：

第一，所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准；

第二，面对外部供应商，一旦在别的地方比Costco的价格还低，则它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

在这两条规定下，Costco得以把毛利率控制在12%～13%（一般超市的毛利率在15%～25%），造就了Costco高质量商品的低价形象。

自有品牌商品：

Costco在1995年创立了自有品牌Kirkland Signature，主打休闲食品、冷冻生鲜、清洁用品和保健品等。目前Kirkland已经成为全美销量第一的健康品牌，是Costco吸引顾客和提高利润的重要法宝。

Kirkland普遍以“大包装、高品质”为特色，定位中高端，设计上迎合中产阶级会员的消费习惯，已经推出数百款明星商品。尽管Kirkland在SKU的占比不到7%，但收入贡献率高达25%。

自有品牌是个大概念，也是会员费以外Costco的另一个重大盈利点，容我在这里稍用一些篇幅进行论述。

我喜欢运动，以前常去迪卡侬逛，买些喜欢的运动商品，如恩宝或彪马球衣、阿迪达斯足球鞋，Yonex羽毛球装备等。曾几何时，发现这些热销品牌从迪卡侬渐渐消失了，取而代之的是一些什么“Kalenji”“Domyos”之类的莫名其妙的牌子。查了查，原来是迪卡侬的自有品牌。试了试，品质真心不咋地，后来渐渐不去迪卡侬了。

同样情况几乎出现在每一个大超市里，当然程度不像迪卡侬这么恶劣，自有品牌只是混杂在各大品牌之中，给了消费者选择。那么，是什么原因让迪卡侬放弃了流行的优秀品牌而只卖自有品牌，甚至不惜顾客流失呢？就一个原因：为了利润。

细分市场的核心竞争力来自于自有品牌。

如果是卖别人的品牌和商品，供应链在别人手里，自己没有话语权（虽然沃尔玛、Costco通过大规模采购取得了话语权，但最终决定权依然在别人手里），在谁都可以卖的情况下，因为竞争，加价空间有限，不能把握成本，无法优化供应链，很难保证利润。尤其对于中小零售商和细分平台，卖别人的品牌很容易被大平台冲进来，拿走最好的产品、最畅销的爆款，在大平台更优惠的采购价格面前，几乎不堪一击。

提升利润，避开价格战的最有效方式，就是自有品牌。自己做品牌的拥有者，自产自销，大平台无法以低价换销量进行打击，也不会被其他零售商垄断渠道。在品牌背后植入品牌故事，打造品牌文化，是吸引消费者、形成记忆点的有效方式。在市场竞争势态下，品牌成为差异化经营的关键。

自有品牌尤其适合在非标商品领域开发。比如酒类、保健品、食品、服装，都是绝佳的自有品牌领域。因为非标品不存在一致性，价值定位空间大，生产替代品进行竞争的难度相对较高。

下面借用黄若列举的“罗杰斯葡萄酒”自有品牌的费用数据，大家可以看到自有品牌对利润的巨大拉动：

由上述例子我们看到，两者相对比，自有品牌存在着巨大的毛利和低价销售空间，从而在竞争上获取巨大砝码。

我们在盒马、小米这些新零售先锋以及很多精品电商的运作模式中，看到了相当多学习Costco后的成功实践，比如定位中产阶级、精选少量高品质SKU、仓店一体、以食品生鲜带动全品类销售，包括自产自销的自有品牌等等