《基业长青》解读

关于作者

吉姆·柯林斯，斯坦福商学院的学者。

杰里·波勒斯，斯坦福大学的副校长、教授。

关于本书

《基业长青》这本书出版于1994年，来源于两位作者的一个长达6年的研究项目。书中汇集了《财富》《公司》等杂志500强的公司排行榜中，18家伟大而长盛不衰公司的经典案例。这本书一出版就火了，迅速登上美国经管类畅销书榜，连续6年稳居《商业周刊》的畅销书排行榜。

核心内容

创办一家高瞻远瞩公司，伟大的构想或者伟大的领袖都不是重点，公司本身才是最重要的创造物，这是一个非常重要的基本理念，也是高瞻远瞩公司的根本。本书介绍了创建高瞻远瞩公司需要遵循的三个基本原则：第一，拟定一个明确的核心理念；第二，保存核心，刺激进步；第三，永远觉得不够好。

今天为你解读的是一本非常经典的管理学著作《基业长青》，这本书的中文版大约25万字，我会分上下两部分音频来解读。上部分我将告诉你，为什么惠普、波音、3M、迪士尼这些公司能够享誉世界而长盛不衰？它们成功的基本理念是什么？

我们知道，学习商业经典案例的过程，其实就是在向商界顶尖高手学习的过程，在这个过程中，你可以锻炼思维，触发商业灵感；可以得到启示，模拟演练，把学到的经验跟自己的实践结合起来，融会贯通，提升认知；还可以了解大量的商业信息，发现投资机会或者合作机会，更好地打理自己的财富，实现财富增值。

《基业长青》这本书，就是一本介绍世界顶级公司商业经典案例的著作。书中汇集了《财富》《公司》等杂志收录的世界500强的公司排行榜中，18家伟大而长盛不衰公司的经典案例。通过学习这些实战经验，你可以了解到，这些顶级公司是如何从规模小、资金紧缺的小企业开始，最终成为世界上最为成功而经久不衰的大公司的？在发展过程中，它们都建立了哪些价值和行为的标准？它们的成功可以提炼出哪些基本的、能够经受时间考验的理念和原则？

这本书最早出版于1994年，作者有两位，一位是美国斯坦福商学院的学者吉姆·柯林斯，另一位是斯坦福大学的副校长、教授杰里·波勒斯。这本书来源于两位作者的一个长达6年的研究项目，书一出版就火了，迅速登上美国经管类畅销书榜，连续6年稳居《商业周刊》的畅销书排行榜，被媒体评为“世界上每一位 CEO 、经理人和企业家都应该阅读的书”。

书中把这18家伟大而长盛不衰的公司统称为高瞻远瞩公司。所谓高瞻远瞩公司，就是本行业里的精英和翘楚，数十年如一日，并成为世界经营管理方法的典范。具体来说，书中筛选高瞻远瞩公司通常按照六个标准：一，是所在行业中第一流的机构；二，广受企业人士崇敬；三，对世界有着不可磨灭的影响；四，已经历很多代 CEO ；五，已经历很多代产品或服务；六，创立于1950年前，之所以选用这个标准，是因为两位作者做这个研究是在1990年前后，选择1950年以前创立的公司，大约40年的时间跨度足以证明，这家公司已历经了不止一代领导人，或不止一个产品生命周期。事实上，在这18家公司中，最年轻的公司创立于1945年，最老的公司创立于1812年，在开展调查时，这18家公司的平均年龄是92岁，公司存续的时间平均近百年的历史。

为了研究方便，两位作者还为每一家高瞻远瞩公司选择了一家起步类似的对照公司。所谓起步类似，是指两家公司创立年代相同、创业时产品和市场相似等等。比如，福特汽车公司是高瞻远瞩公司，通用汽车公司就是对照公司；默克公司是高瞻远瞩公司，辉瑞制药就是对照公司；惠普公司是高瞻远瞩公司，德州仪器公司就是对照公司，等等。请注意，这里提到的对照公司并不是什么差劲儿的公司，事实上，这些对照公司也都是优秀公司，大多数和高瞻远瞩公司生存得一样长久，而且营运绩效也胜过一般的上市公司。只不过，它们的整体地位不如高瞻远瞩公司。打个比方，如果把高瞻远瞩公司看成是金牌得主，那么，对照公司就是银牌或铜牌得主。

当然，这些金牌得主的高瞻远瞩公司也并非完美无缺。在它们的发展历史中，大多数甚至所有公司都至少经历过一次严重的挫折，有的可能还经历过好几次。但是，它们之所以能够与众不同，成为大多数公司的偶像，正是因为它们在逆境中展露出了超强的恢复能力。而且，它们的成就绝不仅仅是取得长期经济报酬，它们已经融入了社会的结构中。想想看，如果没有思高牌胶带和如意贴便条，没有福特T型车和野马车，没有波音707和波音747喷气式客机，没有通用电气的电灯泡和家电产品，这个世界会是多么的不同。

上半部分音频，就是要先达成一个共识，我会为你介绍创建高瞻远瞩公司的一个非常重要的基本理念——公司才是最终极的创造，这是高瞻远瞩公司的根本。这一点非常关键，它决定了你对待公司的态度，你所关注的重点。这里需要说明的一点是，虽然书中选取的公司总部大部分在美国，但它们成功的基本理念和原则跨越了国界，适用于多元文化。

当然，需要明确的是，这本书出版后直到现在，整个社会的经济体系和商业模式都发生了重大变化，特别是互联网高科技的快速发展，给公司和产业结构带来了深远的影响，让整个世界的不确定性和复杂性表现得越来越突出，这本书里写到的一些高瞻远瞩公司现在已陷入了衰退，比如，摩托罗拉、福特和索尼等。不过，这本书的两位作者似乎早有预判，在本书第四版的译者序里就提到，两位作者认为“任何教人怎么做的秘方都几乎注定会过时”。但是，他们还有一个观点就是，适应变化的一般性的观念，继续可以作为指导原则。所以，《基业长青》这本书里提炼的一些基础理论和方法论，对于现在的商业组织仍然有参考价值和借鉴意义。

上半部分

下面，我们就先来看看创建高瞻远瞩公司最重要的基本理念——公司才是最终极的创造，这是高瞻远瞩公司的根本。

很多人，甚至是很多商学院的传统教育，一直都存在着一种误区，认为高瞻远瞩公司，应该在一开始创建时，就有个伟大的构想，或者有个伟大领袖。这本书却告诉我们，在研究的18家高瞻远瞩公司中，大部分公司都没有伟大构想，也不是因为有伟大的领袖才跟对照公司不同的。高瞻远瞩公司最大的成果，就是创建了公司这个主体本身。为什么这么说呢？作者列举了两个原因。

首先，两位作者在研究中发现，高瞻远瞩公司不像对照公司那样靠“伟大构想”开创事业生涯，甚至不能像对照公司那样旗开得胜。在18对配对比较的例子中，只有3家高瞻远瞩公司初期事业比对照公司成功，但是有10家对照公司初期比高瞻远瞩公司成功，其他则不分上下。简单来说，初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间恰好成反比。就像龟兔赛跑一样，长距离赛跑的胜利属于起步慢的乌龟，而不是兔子。

比如，惠普公司和德州仪器公司。1937年惠普公司在创办时，两位创始人只有20岁出头，刚毕业，没有多少商业经验。当时，他俩只有大约500美元的资本，他们对公司要做什么产品，没有明确的概念，也没有什么伟大的梦想。可以说，他们是“地地道道的机会主义者”，只要能赚钱，他们什么都做。比如，保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器等，还有一种让人减轻体重的震荡器。但这些产品都一无所获，惠普公司始终漫无目标，直到20世纪40年代初得到了一个战争时期国防领域的合作大单，公司才大有起色。惠普的经历让“公司起源于一个伟大构想”的神话遭到了沉重打击。

而惠普公司的对照者——德州仪器却恰好相反。在1930年创立时，德州仪器公司已经有一种非常成功的创业产品了，它的创办人当时就有一个“伟大的构想”，就是要利用这个特别的产品和市场机会，在某个领域成为第一。后来，德州仪器公司确实成为了“第一家独立经营、制造探测油田的地震仪的公司”。可见，德州仪器公司确实是根据一个“伟大的构想”创立的，但它却在长跑中，整体地位落后于惠普公司。

此外，从伟大领袖的角度来说，这些高瞻远瞩公司的历史中，确实有很多重要的 CEO ，但不一定都有什么所谓完美、高知名度、魅力型领袖的人格特质，他们大都是专心致志地建构一个伟大而持久的组织体系，却并不刻意成为伟大领袖。研究表明，高瞻远瞩公司和对照公司在成长塑造阶段，其实都有足够坚强的领袖，所以魅力型领袖并不是高瞻远瞩公司比对照公司更好的一个原因。

比如，你知道威廉·麦克奈特是什么人吗？如果提起20世纪最伟大的企业领袖，你能想到他吗？相信你和大多数人一样，对麦克奈特知道得很少，甚至一无所知。事实上，到1993年为止，麦克奈特的名字还没有列入《财富》杂志“全美企业名人录”，很少有文章提到过他。即便是本书的两位作者，在开展这项研究前，也根本没有听说过他的大名。可是，麦克奈特却领导了52年的公司，这家公司就是备受尊崇的明尼苏达矿业制造公司，也就是 3M 公司。 3M 公司很有名，而麦克奈特却不像公司这么出名。

事实也证明，麦克奈特本身并不是一个魅力型领导。20岁左右，麦克奈特就已经开始在 3M 公司工作了，他先是担任助理簿记员，后来先后做过成本会计员、销售经理。1914年，年仅20多岁的麦克奈特被3M提升为总经理。可见，麦克奈特是 3M 公司自己培养、选拔出来的领导者。在已有的材料中，怎么也找不到他拥有高度魅力型领袖风格的证据。在3M公司自己印发的公司史资料中，提到麦克奈特将近50次，但其中只有一次谈到他的个性，还只是描述他是个“轻声细语、彬彬有礼的人”。

麦克奈特带领 3M 从最初的失败走向了成功，但他不希望公司的演进和扩张只靠自己一个人，他希望创造一个能够从内部继续自我突变、由员工发挥个人首创精神推动公司继续前进的组织。在这样的理念下，他创立了 3M 的第一个实验室，建立了研发新产品的机制；他给大家自由，鼓励大家自主创新；他建立了进化式的程序制度，促成了许多新产品的出现，比如，思高牌胶带。在 3M 公司的整个历史发展中，麦克奈特确实发挥了非常重要的作用，但他的角色也只是其中的一小部分。在麦克奈特之后， 3M 公司还出现了很多代创意十足的 CEO ，他们都是从 3M 公司内部成长起来的，都是 3M 公司的产物。但正是他们一代一代地创造了 3M 公司这个组织体系，而这个组织又吸引、留住、开发、培养、选择了他们当领袖。所以说， 3M 的绝妙之处，在于公司超越了像麦克奈特这样的领袖，他们创造了一家公司，一部突变机器，不论谁来当 CEO ， 3M 都会继续演进。这家公司有着无数配合良好的有形机制，可以刺激公司持续不断地进步。

当然，这里也并不是否认优秀领导的作用。通常情况下，高瞻远瞩公司的重要历史阶段，都有优秀的人物在领导。只是跟对照公司相比，高瞻远瞩公司在成长塑造阶段的关键人物，要比对照公司里的领袖有着更强烈的组织导向，也就是更注重公司建设，它们在培养和提拔人才方面也做得比较好，这使得它们的优秀领导人可以经过很多代仍然保持较高的连续性。这也恰恰说明了，正是因为公司本身是个杰出的组织，有一套自身运转协调一致的组织体系，有自己的人才管理政策和人才选拔机制，能够自我创新迭代，它的优秀领导人才能连续地被选拔出来。

所以，你最好不要再沉迷于寻找什么伟大构想，或者致力于打造什么领袖魅力，这会让你转移注意力，从而忽视了公司这个主体本身。你可能需要改变看法，要把公司本身当作最终的创造。高瞻远瞩公司能够持续不断提供优秀的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因为生产了某种优秀的产品和服务才成为伟大的组织的。这样，你就需要花较少的时间来思考特定的产品线和市场策略，而需要多花时间来思考组织设计。

那么该如何创建一家高瞻远瞩公司呢？要关注的不是具体的产品和市场，而是公司主体本身。这就像是在造钟。想象你遇到一位有特异功能的人，不管啥时候，他都能依据太阳和星星说出正确的时间，能精确到几分几秒。就像“现在是1401年4月23日凌晨2时36分12秒”，是不是很神奇？如果这个人不报时，而是制造了一个可以永远报时，甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人佩服？书里把拥有一个伟大的构想、或者作为魅力型领袖，比作是“报时”，把建立一家高瞻远瞩公司，比作是“造钟”。这家公司能够在任何一位领袖卸任后，能够在经历许多代产品之后，仍然能够欣欣向荣。这样，高瞻远瞩公司的创办人就是“造钟”的人，他的成果就是构建了一家高瞻远瞩公司。而且，公司创始人所造出来的时钟，并不是冰冷的、机械的，而是以人类的理想和价值观为基础，是一座有“灵魂”的时钟。

比如，刚才提到的惠普公司和德州仪器公司。按说惠普公司的两位创始人都出身于工程师，本应该在产品设计上花费更多心思。但他们并不是仅仅盯住产品本身，而是始终关注该如何进行组织决策，如何发展一个团队，如何制定一个分红计划和人事管理政策，如何阐述“惠普风范”的管理哲学，等等。也就是说，他们始终致力于打造一个公司的组织体系，这个体系具有明确的核心价值观，能够让个人发挥创造力，能够持续创造优异产品。惠普公司的这两位创始人，就是在“造钟”。他们最终的作品，不是某一款明星产品，而是惠普公司和惠普风范。在两位创始人隐退后，惠普公司依然能够继续保持健康和活力，一度成为华尔街宠儿。

而德州仪器公司则更多地关注产品和市场，在界定自己时完全以规模、增长率和获利能力为标准，对公司这一组织体系的运转说得很少，或者说几乎找不到什么证据能够证明他们很关注。这就导致了德州仪器公司容易“短视”，甚至在创办人帕特·哈格蒂下台后，几乎自我毁灭。

再比如，迪士尼和哥伦比亚电影公司。提起迪士尼，你肯定立刻想到白雪公主、米老鼠、唐老鸭、迪士尼乐园等那些熟悉的卡通人物和代表形象，它们清晰而又明确。而提到哥伦比亚电影公司，你能想到什么呢？是不是什么都想不起来？为什么会有这样的差别？

因为迪士尼的创始人沃尔特·迪士尼在构建迪士尼的时候，注重未来公司的发展和整体提升。从任何角度来看，他都是一位卓越的报时者，但他更像是一位造钟的人。在沃尔特·迪士尼的一生当中，他对于公司的发展和公司能力的提升，都付出了相当多的心血。

20世纪20年代末期，他付给创作人员的报酬比自己领的薪水还高；30年代初期，他为所有动画人员设立了艺术班，在现场设置一个小动物园，提供活生生的动物，协助他们改善画动物的能力；他还发明了新的动画小组程序，例如故事板，并在最先进的动画科技上投资；30年代末期，他慷慨地设置卡通产业第一项奖金制度，以吸引和奖励优秀的人才；50年代时，他制订了“你创造快乐”的员工培训计划，并在60年代成立迪士尼大学，指引、培训和教导迪士尼的员工。即便是在他去世前的最后一天，他还在医院里极力思考如何用最好的方式，开发在佛罗里达州的迪士尼世界。可以说，迪士尼创造了一个远远超越自我的机构，创造出了一个在他逝世后数十年，仍然能够在迪士尼乐园里为孩子们散播“迪士尼魔术”的机构。

而作为对照公司，哥伦比亚影视公司的创办者哈利·科恩，更注重自己的形象和影响力。他“刻意培养自己的暴君形象，在自己的办公桌附近放着一支马鞭，常常为了强调语气，把马鞭挥得啪啪响。在所有大电影公司里，哥伦比亚电影公司有最高的影片出品率，主要是靠科恩的方法。”这是一位出席科恩葬礼的人的评论。本书的两位作者在研究时，找不到科恩关心员工的证据，也没有发现任何证据显示他曾采取行动，为哥伦比亚电影公司培养长期发展的能力或建立明确的公司形象。但却有证据显示，科恩最关心的是他本人能不能成为电影大亨，能不能在好莱坞发挥庞大的个人力量。当时，科恩已经是好莱坞同时得到总裁和制片人头衔的第一人，而对于在他身后可能存续的哥伦比亚电影公司的特质和形象，他很少关心，甚至毫不在意。

于是，在科恩去世后，哥伦比亚电影公司立刻陷入散漫的状态，这种自我中心的理念在创办人去世后便不可能再指导和激励公司。1973年，哥伦比亚电影公司被依法强行收回，之后卖给了可口可乐公司。

由此可见，所有高瞻远瞩公司的产品和服务，也就是所有的伟大构想最后都会过时，甚至整个市场都可能过时和消失；作为领导者，无论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世，但是，高瞻远瞩公司这个主体却会长期枝繁叶茂，经历很多次产品生命周期、经历很多代活跃领导人而继续生存。只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。所以说，公司才是终极的创造。这个组织扎根于一套永恒的核心理念，组织体系的各个部分、各种机制能够围绕核心理念运转顺畅、并协调一致；这个组织能够为利益之外的追求而生存，并能自我革新，所以长盛不衰。可以说，这是一个真正“值得”长青的基业。

总结

说到这儿，上部分的内容就聊得差不多了，面，我们来简单总结一下为你分享的内容：创办一家高瞻远瞩公司，伟大的构想或者伟大的领袖都不是重点，公司本身才是最重要的创造物。

会为你介绍创建高瞻远瞩公司的三个基本原则，这些原则都是在今天这个共识的基础上，从高瞻远瞩公司的实战经验中提炼出的可以通用的根本原则，具体包括：一，拟定一个明确的核心理念；二，保存核心，刺激进步；三，永远觉得不够好。两位作者将这些基本原则直接应用到30多家公司里进行“实战演练”，并在研究期间继续完善。所以说，这些原则是经过时间检验、可以跨时代的根本成功经验。

你好，欢迎回来。我接着为你解读《基业长青》这本书的下半部分：为什么惠普、波音、宝洁、迪士尼这些公司能够享誉世界而长盛不衰？从它们的商业实战中，我们可以借鉴哪些经验？

在上半部分文章里，我为你介绍了创建高瞻远瞩公司的一个非常重要的基本理念，来简地回顾一下：传统商学院的教育或者观念中，高瞻远瞩公司应该在创建初期就有一个伟大的构想或者伟大的领袖，但是，《基业长青》这本书却告诉我们，相比之下，伟大构想或伟大领袖都不是高瞻远瞩公司比对照公司更好的原因。公司才是终极的创造，高瞻远瞩公司的最大成果，恰恰就是公司这个组织本身。

下半部分我就接着为你介绍，创建高瞻远瞩公司这样的组织需要遵循的三个基本原则，它们是：第一，拟定一个明确的核心理念；第二，保存核心，刺激进步；第三，永远觉得不够好。

咱们先来说，创建高瞻远瞩公司的第一个基本原则——拟定一个明确的核心理念。追求利润，一直以来被认为是企业的第一要务。人们普遍认为，最成功的公司都是以追求最大利润为首要目的的。而本书却认为，对于高瞻远瞩公司来说，利润是生存的必要条件，却不是目的。在高瞻远瞩公司所追求的一组目标中，赚钱只是其中之一，但不见得是最重要的目标。

高瞻远瞩公司发展的首要因素，是拟定一个核心理念并清晰地表达出来。通常情况下，核心理念包括两部分：核心价值观和使命。所谓核心价值观，就是公司长盛不衰的根本信条、指导原则，为公司发展提供实际指引。一般来讲，高瞻远瞩公司可能会有几个核心价值，但通常不超过6个。研究发现，各家高瞻远瞩公司的核心价值观各不相同，但基本都是简单、清楚、直接而有力的。比如，沃尔顿说沃尔玛的第一个价值：“我们把顾客放在前面……如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。”

所谓使命，是公司除了赚钱之外存在的根本原因，相当于目标。在大多数高瞻远瞩公司的历史中，并没有发现把“尽量扩大股东的财富”或者是“尽量扩大利润”作为首要目标。使命和核心价值观一样，关键在于真实，不在于与众不同。但二者又存在区别，比如，惠普公司的核心价值观，是尊重和关心个人，是“已所欲，施于人”；而惠普公司的使命，是利用电子器材促成科学进步、增进人类的福祉、对社会做出贡献。有时候，使命是用暗示或非正式的方式表达的。良好的使命应该用来长年指导和激励组织。高瞻远瞩公司会持续不断地追求使命，但是永远也不会完全达成目标。比如，迪士尼的创始人——沃尔特·迪士尼曾经这样谈论迪士尼公司的使命：“只要世界上还有想象力存在，迪士尼乐园就永远不会完工。”所以，确定公司的使命，让它成为核心理念的一个组成部分，对公司的发展壮大也非常有意义。

核心价值观和使命共同构成了公司的核心理念，这是一种内在要素，基本不受外界环境左右。核心理念可以提供指引和激励，需要公司世世代代持续追求。高瞻远瞩公司拥有核心理念的程度远远超过作者研究的对照公司。在18对照公司中，有17家高瞻远瞩公司主要为核心理念所驱动，而不纯粹为利润目标所驱动。这是高瞻远瞩公司和对照公司最显著的差别之一。但这并不是说高瞻远瞩公司不重视利润，事实上，它们也追求利润，同时，它们还追求理想，也就是说，它们能够同时拥抱理念和利润。

比如，医药保健领域的强生公司和它的对照公司百时美的例子。强生公司是全球驰名的保健品制造商，在1981年《幸福》杂志评选的全美500强企业中位列第68名，年销售额高达59亿美元。一直以来，强生公司就高调宣称，公司的核心价值观是“理想重于利润”。1886年，罗伯特·约翰逊在创立强生公司时，就明确公司的使命是“减轻病痛”；到了1908年，他把这个目标扩大成一种企业哲学，把服务顾客和关心员工放在股东报酬之前。虽然强生从1943年以来定期检讨和略微改动这些信念的文字，但是从提出以来直到现在，这种核心理念始终没变，始终阐述从顾客到股东的责任梯次，并且明白地强调“公平”的投资回报率，而不是强调“最大”的投资回报率。强生不但提出核心理念，还始终致力于把信念转化成行动，把公司的信念落实到组织结构、内部计划、福利制度、战略决策以及危机处理等整个系统中去。

而对照公司百时美，对于核心理念的提炼和坚持，远不如强生公司。比如，虽然1987年，百时美发布了一份《百时美宣言》，但是找不到任何证据能够证明百时美有企业信念。而且在这份宣言发布之后，也找不到任何证据显示百时美把这种理念在公司内部上下贯彻执行，在百时美员工身上也看不到同样的情形。

由于这种根本理念不同，强生和百时美在应对危机时的处理方式也不相同。1982年，强生遭遇“泰诺”危机。泰诺是一种替代阿司匹林的新型止痛药物，是强生公司上世纪70年代末80年代初的明星产品。1982年在芝加哥地区，有7人因服用了强生公司生产的泰诺胶囊而中毒死亡。后来经警方调查认定，该药品中有剧毒的氰化物，但是氰化物不是在泰诺胶囊制造的过程中被投放进去的，而是在药品流通领域发生的，也就是说有外人动过泰诺药瓶，并在药里掺了氰化物。

虽然当时只是在芝加哥地区发生了死亡事件，但强生公司因此遭受了巨大损失。公司对此高度重视，立刻拟定了一项重振旗鼓的恢复计划：主要分为三个步骤：一，弄清到底发生了什么；二，估计这个事件所造成的破坏并遏制势态的发展；三，使产品重新赢得市场。在这个过程中，强生不仅仅从芝加哥地区，而是从整个美国市场收回了所有的泰诺胶囊，总数多达3100万瓶，总值超过1亿美元；为了防止再次被人做手脚，强生专门设计了一种防污染破坏的新包装；通过电视广告表明会不惜一切代价捍卫泰诺的荣誉；还发动了国内各经销处的2000多名推销人员，游说医生和药剂师，请求他们继续向顾客推荐泰诺药片，因为跟胶囊比起来，药片不容易被做手脚，等等。

强生这种做法，看上去扩大了损失，甚至还减少了利润，好像没必要。但正是因为强生坚持“理想重于利润”的核心价值观，才会在危机处理中做出这一系列举措。而且事实证明，强生很快就从这场危机中恢复过来，重新赢得市场。

碰巧的是，泰诺危机发生后没多久，百时美也面临了一个几乎相同的问题，公司的“爱西特”药片在科罗拉多州的首府，也是最大城市丹佛被人动了手脚。但是，面对同样的危机，百时美公司却不像强生那样，从整个美国市场收回所有的药品，而只是收回了在科罗拉多州出售的药品，也没有发动警告公众的行动。公司董事长理查德·盖尔布，还很快在媒体上强调，爱西特事件对“百时美的盈余几乎毫无影响”。虽然当时百时美公司的收入确实没有受到什么影响，但是跟强生相比，百时美无论在胸襟还是在社会责任感上都不能相提并论。

那么，你可能会问，有没有一种“正确的”核心理念，对各家高瞻远瞩公司都适用呢？答案是，没有。作者在研究高瞻远瞩公司的核心理念时发现，虽然有一些要点，比如贡献、团结、尊重员工、服务顾客等都会出现在很多高瞻远瞩公司的核心理念里，但没有一点，是普遍而一贯地出现在所有公司里的。也就是说，没有一种通用的正确的核心理念对每家公司都适用。

比如，强生和沃尔玛，把顾客当作公司理念的核心；惠普和马里奥特，把关心员工当作公司理念的核心；福特汽车和迪士尼，把产品或服务当作公司核心的理念；索尼和波音，把大胆的冒险当作公司理念的核心；摩托罗拉和3M公司，把创新当作公司理念的核心。

需要注意的一点是，制定核心理念的关键，是要抓住自己真正相信的东西，而不是照搬其他公司的核心理念。在高瞻远瞩公司里，核心理念不需要理性或外界的肯定，也不会随着时势摇摆，甚至不会跟着市场形势的变化而改变。重要的是，高瞻远瞩公司不只是提出一种理念，它还会采取很多步骤，让这些理念贯穿于整个公司的体系框架和运行的各环节中。

比如，跟对照公司相比，高瞻远瞩公司会更彻底地给员工灌输核心理念，也就是所谓的“洗脑”，甚至是打造教义般的文化；它们会比较谨慎地培养和选择高级管理者，而且，它们选人的最重要的依据，就是这些高级管理者是不是符合公司的核心理念；这些公司的目标、策略、战术和组织设计等方面，也是与核心理念高度契合的。

这就是创建高瞻远瞩公司的第一个基本原则，让我们来总结一下，有一个明确的核心理念，是高瞻远瞩公司发展的首要因素。通常情况下，核心理念包括两部分：核心价值观和使命。高瞻远瞩公司会采取很多步骤，让这些理念贯穿于整个公司的体系框架和运行的各环节中。其中，赚钱只是高瞻远瞩公司追求的一组目标当中的一个，但不是最重要的一个。

接下来我们看创建高瞻远瞩公司的第二个基本原则——保存核心，刺激进步。这个说白了，就是在说高瞻远瞩公司的不变与变。刚才我们讲，高瞻远瞩公司始终追求一种核心理念，通常情况下，这个核心理念是永恒不变，也是唯一不变的。但是如果只有核心理念，而不求变革，公司将会面临被淘汰的风险。所以，公司会不断追求进步，在这个过程中，需要不断调整文化、战略、战术及政策等。这里，核心理念是永远不变的，是核心；而文化、战略、战术及政策，这些是非核心做法，可以应时而变在这个基础上，公司不断刺激进步，这就是不变与变的平衡所在，二者缺一不可。如果说成为一个经久不衰的伟大公司有什么秘密的话，那就应该是具有这种掌控“连贯性和变化性”的能力，不管公司已经多么成功，都需要有意识地不断运用这种能力。

比如，惠普公司在1995年的年度报告里把自己比喻成一个陀螺仪。因为陀螺仪外围的轴架可以自由运动，但是核心的圆盘稳定不动。惠普公司的核心也有稳定品质，同时还要适应技术和市场的变迁。

具体来说，在惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的，而每天上午10点送水果和甜甜圈给所有的员工，却是可以改变的非核心做法；在沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的，而每天在大门口招呼顾客却是可以改变的非核心做法；在默克制药的核心理念中，“从事挽救和改善生命的事业”是恒久不变的，而致力于研究特定的疾病是可以改变的策略。

核心理念是基础，高瞻远瞩公司通常会把核心理念制定成制度，融入到公司的组织结构中。而追求进步的驱动力，是一种具有强迫性的原动力。这种驱动力让公司适时调整，不断思变，让公司内部一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。这种追求进步的驱动力就是对现状的永不满足。

比如，迪士尼公司通过创设迪士尼大学，要求每位员工参加“迪士尼传统”研讨会，来传承公司的核心理念；惠普不只是谈论惠普风范，还通过制定内部晋升政策，把公司哲学转化成许多方面的措施，用来评估和提升员工，使得任何行为模式没有密切契合惠普风范的员工，几乎不可能成为高级经理人；通用电气不只是在20世纪初宣布持续不断推动科技创新的重要性，还创设世界最早的工业研发实验室。

看看高瞻远瞩公司内部，你会发现好像一座时钟一样，到处回旋转动，配合运行，你在这种公司的上上下下都可以看到核心理念和追求进步的驱动力的表现形式。

通常情况下，刺激进步有两种方式，一种是制定一个胆大包天的目标，这种目标有一个明确的终点线，终点线本身就是推动和激励的机制；另一种是进化论的观点，“物竞天择，适者生存”，也就是依靠变革和选择的进化。二者相辅相成，公司用胆大包天的目标来标定要攀登的大山，同时，又用进化来发明攻顶的方法。高瞻远瞩公司会在核心理念的架构下刺激进化过程，朝着希望的目标前进。这个过程就是“有目的的进化”。高瞻远瞩公司在利用进化的力量方面远超过对照公司，或者说，高瞻远瞩公司在这方面远比对照公司更努力。

让我们来总结一下这个原则，“保存核心，刺激进步”。高瞻远瞩公司始终追求一种核心理念，这是永恒不变的。同时，公司内部的驱动力使公司适时调整，不断思变，使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。这就是不变与变化，二者缺一不可。

接下来，我们来看第三个基本原则——永远觉得不够好。“商场如战场”，我们总是以为，最成功的公司肯定最注重击败竞争对手。但事实上，高瞻远瞩公司最注重的却是战胜自己，反而不把成功和击败对手当作最终目标。它们会天天问自已，“如何自我改进，使明天做得比今天好？”它们把这种自问已经当作生活的一部分，甚至有些公司已经这样做了150多年。不管多有成就，不管超前对手多远，它们从来都不认为自己已经“做得够好了”。在高瞻远瞩公司里，“持续改善”这一观念，早已深入人心。

比如，万豪酒店和对照公司豪生酒店。1960年时，豪生是美国最有名的企业之一，大概有700多家备受中产阶级喜爱的餐厅和旅馆，那时候的万豪还被远远地落在后面。但是，到了1985年，万豪酒店就已经远远超过了豪生——规模是豪生的7倍之多。这是怎么回事呢？答案主要在于，万豪不断战胜自我，而豪生却容易自我满足。举例来讲，同样面对经济衰退，万豪始终自我鞭策，坚持为未来投资，持续不断地改善服务的质量和价值，而豪生却受到过时理念的牵制，过度注重成本控制和短期财务目标，为了省钱不惜提供低劣食物。同样作为公司的继任者，万豪的小马里奥特始终过着相当简朴的生活，每周工作70小时，每年亲自走访200多家分店，而豪生的继承人小约翰逊却一度搬到纽约洛克菲勒中心华美的办公室，而把管理层的其他人都留在了波士顿，他花大部分时间在精英圈里社交，却很少走访自家的餐厅和酒店，他总是想着怎样才能降低成本，但对自家店里的食物和服务质量却了解得很少。

更重要的是，万豪的小马里奥特把个人追求进步的驱动力融入到组织的每一个层面，并为了刺激进步制定了各种机制：比如，“贵宾服务指标”报告：根据顾客意见卡和对随机做的顾客调查，做成报告，经理可以依据这个报告查对自己的贵宾服务指标，或修正调整。这个贵宾服务指标报告会影响员工和管理层的奖金和晋升机会。

比如，广泛面谈和筛选人才，来雇用优秀的员工；新的万豪旅馆要是有100个岗位空缺，总是要面谈上千个求职者。比如，管理人才和员工培养计划：到20世纪70年代初期，万豪把税前利润的5%都花在管理人才的培养上。

而以上这些机制，在对照公司豪生酒店里却都没有。所以，时隔20多年，万豪就远远赶超豪生，把它远远地甩在了后面，规模还发展成了豪生的7倍之多。

再举个宝洁公司的例子，在20世纪初，宝洁公司就已经很成功了，企业名望和地位都非常显赫。但公司的创始人杜普利却担心，公司会不会因此自满，丧失了前进的动力。于是，他希望找到一种能够有约束力、推动内部持续改革的东西。1931年，他决定创立品牌管理机制，允许宝洁的品牌直接和公司内部的其他品牌竞争，就像不同公司的产品竞争一样。

内部竞争，虽然现在对我们来说不足为奇，但是在上个世纪30年代，这个想法还是比较疯狂的。那么，他为什么会这么做呢？在杜普利看来，宝洁公司拥有最好的人才、最好的产品、最好的营销力量，那为什么不让宝洁内部这些最好的东西之间互相竞争呢？如果市场不能够提供足够的竞争，为什么不创造一种内部竞争制度，不能让任何品牌躺在以前的成绩上睡大觉。于是，品牌管理互相竞争的制度在20世纪30年代初期得以实施，并成为宝洁从内部刺激变革和改进的强力机制。事实证明，这种制度极为有效，现在，几乎每家美国消费品公司，包括宝洁的竞争对手高露洁都模仿采用。

再举个例子，波音公司采用了一种“敌人观点”的程序，为自己创造不安的感觉。具体做法是，先指派经理人，假设他们是替竞争对手工作的，目的就是消灭波音公司。然后，从这个角度出发，来探讨对手会利用波音的什么弱点，会依靠什么优势，有什么市场可以轻易地侵占？然后，根据他们得到的答案，探讨波音该如何应对，提出解决办法。

研究发现，在18对公司中，有16家高瞻远瞩公司在鞭策自己、追求自我改进方面，比对照公司更严格。这就告诉我们，要想建立一家高瞻远瞩公司，必须做好长期艰苦奋斗的准备，这个长期不是指5年或10年，而是好几十年——通常50年比较合适。而且对他们来说，成功永远不是终点，这一过程似乎永无止境。

这就是今天要讲的第三个原则，“永远不够好”，让我们来总结一下，高瞻远瞩公司最注重的是战胜自己，并不是把成功和击败对手当做最终目标。“持续改善”需要一个非常长的时期，通常是50年。

总结

说到这儿，下半部分内容就聊得差不多了，下面，我们来简单回顾一下为你分享的内容，创建高瞻远瞩公司的三个重要的基本原则。

第一个基本原则——拟定一个明确的核心理念，这是首要因素。通常情况下，核心理念包括两部分：核心价值观和使命。高瞻远瞩公司会采取很多步骤，让这些理念贯穿于整个公司的体系框架和运行的各环节中。

第二个基本原则——“保存核心，刺激进步”。这是高瞻远瞩公司的基础。始终追求一种核心理念，这是永恒不变的。同时，也要不断变化，寻求进步。

第三个基本原则——永远觉得不够好。高瞻远瞩公司最注重的是战胜自己，“持续改善”这一观念，早已深入人心。

当然，任何所谓的普遍原则几乎都会过时。这本书出版后直到现在，整个社会的经济体系和商业模式都发生了巨大变化，一些曾经的高瞻远瞩公司现在已陷入了衰退。两位作者对此也有预判，特别是吉姆·柯林斯在《基业长青》出版后，继续带领他的研究小组，经过5年的努力，又发表了新的研究成果《从优秀到卓越》，在本书的基础上继续迭代。由此可见，一些经典原则只要能适应变化，即使历经久远，一样可以对现实具有指导意义。