和治友德应用IT对直销业务模式的创新

演讲者：CWTO直销研究专业委员会理事会员、天津和治友德制药有限公司董事长韩金明

近日，在2017国际直销学术论坛暨第22届海峡两岸直销学术研讨会中，CWTO直销研究专业委员会理事会员、天津和治友德制药有限公司董事长韩金明分享了他的论文著作《和治友德应用IT，对直销业务模式的创新》，以下是现场实录：

CWTO直销研究专业委员会理事会员、天津和治友德制药有限公司董事长韩金明
各位老师、专家、各位领导，各位直销的同仁们，大家好。

和治友德在国内运作直销业务到现在已有一年时间，我的论文主要是针对和治友德在海外、在全球的发展所做的研究。论文以和治友德为研究对象，运用蓝海战略的思路和工具，以及案例研究的方法分析了和治友德应用IT对直销业务模式创新的三个案例，包括和治友德“全球联网”的直销业务开发模式创新、和治友德欧盟区直销业务管理模式创新、和治友德俄罗斯直销业务管理模式创新等。

整个论文分四个章节：绪论、IT与直销、应用IT对直销业务模式创新、结果与讨论。

众所周知，现在对于基于IT的商业模式创新理念，在现在以及未来较长时间以内，对企业来讲是最大的商业机会。对和治友德，在座朋友了解的不多，因为它主要的业务在2007年2月开始就是在海外，第一家分公司在俄罗斯的莫斯科，以直销模式开始运营海外市场。

和治友德发展的三个阶段

今年5月21日和治友德在俄罗斯莫斯科召开年会，我们统计的时候，和治友德的直销业务辐射到了72个国家和地区。和治友德在海外发展存在几个阶段，第一阶段是2007年开发俄罗斯莫斯科市场时，那时候树立了企业使命，弘扬中医养生文化，造福人类健康。企业愿景就是打造世界上最成功的健康养生事业。产品研发方面确定了产品研发的三原则：所有研发的、推向市场的产品必须符合中药理论；产品功效显著；成分天然。另外公司在平台建设上确定一个方向，公司要通过IT打造和治友德的直销竞争优势。

第三阶段就是2014年开始到现在，属于资源整合的发展阶段，其中出现了像以前在进行市场扩张中的问题，像俄罗斯、乌克兰初期，这些国家的物流基础比较差，分公司设立的主要目的就是提高顾客及经销商对物流的满意度，也是随着这些国家的经济发展，第三方物流有了长足的进步。所以在这些国家，和治友德对于运作模式重新进行了整合。

对和治友德来讲，从2007年开始发展海外，这等于是初期就进入了全球竞争的环境中，与全球优秀的企业在市场上全面的竞争，如果仅仅模仿传统的直销模式就很难取得竞争优势，所以对于直销业务进行创新是和治友德当时发展，也可以说是生存的需要。

打破中国企业走出去的“一年效应”

研究这个案例的主要目的是什么呢？首先，对于我本人来讲，是在1998年开始用直销的模式走向海外，当时是在天津的另外一家制药公司，后来和治友德2007年开始在海外以直销模式运作，运作的时间比较长，有一些经验和教训能和国内的直销同行们进行分享，特别是2009年以前我们在俄罗斯市场的案例。2009年以前，从我们国内走出的几家的制药企业运作的业绩是比较好，后来也有一些企业开始走向海外，但是从2009年以后出现一个很明显的特征——“一年效应”，企业刚开始出去可能雄心万丈，并且投入比较多，但是一年左右没有好的市场回报，就撤出这个市场，不再坚持了。这个现象到现在也是比较突出，但是我们从中国大陆出去的直销企业，真正在海外能够坚持下来，立足并且能够持续发展的数目有很多。希望和治友德案例的介绍能够为中国制药企业走向海外提供一些借鉴。

直销业务开发模式和管理模式的创新

IT与直销的关系，有一个关键节点是在二战以后——计算机应用的出现，实际上直销和IT技术的发展是同步的。对于和治友德运用IT进行业务的创新，首先我想跟大家介绍一下和治友德的全球发展战略。和治友德的业务开发模式都是开发哪一个国家，必先设定公司，进行行政人员的组织，产品的报检，做完基础的行政工作，才会招募经销商，或者从其它现有的市场导入经销商，进行市场的开发。和治友德在市场运作过程中，采用的是经销商市场开发方向，这样运作的模式，也就意味着公司在某些市场，在前期不用做资金的大量投入，甚至连产品注册这样的工作也不做，而是选择有信用的经销商，通过经销商的资源先前期做产品的报检和产品的运营，达到一定业绩额以后公司再在当地设立分公司。第二个就是直销业务公司管理模式的调整，采用的是“小公司、大市场”的方式，把有限的资源用在市场开发上。

和治友德“全球联网”的直销业务模式创新

和治友德“全球联网”的直销业务开发模式就是把不同国家、不同地区直销员的直销业绩放在一个数据库中核算，然后配应相应的资金流、物流等方面的支持。和治友德“全球联网”的提出，我们按照蓝海战略的步骤开始梳理。第一个是发掘机会，2007年和治友德在海外筹备直销业务之初，企业就对全球化的直销公司进行了分析，并且与一些有可能与和治友德合作的潜在经销商进行了沟通，在这些沟通里我们觉察到，还没有一家直销企业能有真正做到经销商业绩的“全球联网”，所以我们就开始了进行规划。

蓝海战略理论里提出一点：哪些产业从未有过的元素需要创造。所以在这方面我们认为如果和治友德在业务推广里能实现全球联网的战略，那么就会产生企业核心的竞争力。对这个想法的提出进行评价和实验的时候，有以下几个关键的因素可以支撑实现这个战略：1、“全球联网”的模式创新符合和治友德直销业务发展战略，依托经销商的发展走向，是和治友德直销业务全球战略发展中的开发模式，由于在这个模式建设过程中，和治友德的直销业务还没有运作，因此不会出现直销业务运营的企业可能出现的经销商系统的管理问题。2、虽然和治友德刚刚成立，但是公司核心管理层都有一定的全球海外直销业务经验。3、当时公司IT部门经过讨论决定，可以建立一个和治友德直销业务报单系统进行实现。在2007年2月份，和治友德直销业务报单系统就已经研发成功，并且开始投向市场使用。

欧盟区直销业务管理模式的创新

第三个就是欧盟区直销业务管理模式的创新。今天上午有一位专家讲到，欧盟是个商务运营模式比较完善的地区，法律十分健全。除欧美外，欧盟是直销发展比较早的地区，竞争比较激烈。所以开发市场初期和治友德比较审慎，首先在一个直销业务不太发达的立陶宛，这个人口300多万人的国家开始了直销业务的尝试，后来在波罗的海三国设立分公司。我们发现，在继续往前发展过程中会出现一些瓶颈。

如果按照欧盟的法律规定，你在那一个国家设立公司、销售产品，首先是产品必须进行报检，这个手续非常漫长也比较有挑战。比如像在德国这样的国家，和治友德有一款核心的产品口服液，但德国并没有把虫草列为营养补充剂，所以申请的时候只能作为新资源食品，作为一个企业来讲实现这样的任务是很难完成的。但是我们发现一个机会，根据欧盟的法律你在任何一个国家设立公司，产品报检完以后，其他国家的人员通过电子商务款支付，然后把货通过第三方物流寄到那个国家，这样也符合欧盟的发展规定。因为这样，公司就选择了在波兰建立和治友德直销业务电子商务平台，以波兰公司为经营主体，管理除了已经设立分公司的那三个国家以外的所有市场。

在这个问题的梳理过程中，我们知道蓝海战略布局先要提出几个问题：a、哪些认为理所当然的元素需要提出，在传统的直销业务发展中，去哪个国家设立一个分公司是理所当然的，它的功能能不能用别的方式代替？b、以前直销业务推广过程中为了证明这个产品是过关的，会在欧盟国家里尽最大的可能申报产品，现在这个因素必要不必要？如果经过评估，这种因素实际上对市场开发和实际运用没有意义，并且耗费大量的时间、人力和财力，这样就用了一个在波兰的电子商务平台的设立解决了直销业务开发的问题。

因此在对这个决定进行评价的时候认为方法可行，和治友德的产品在波兰取得了产品证书，依据欧盟内产品流通的法规，如果在波兰设立分公司，以波兰分公司为主体，电子商务平台运作，各个国家内的消费者都可以合法的从波兰分公司的电子商务平台上购买产品；然后欧盟的银行体系、物流配送体系及相应的法律法规已经满足和治友德在欧盟通过电子商务平台进行直销业务的条件；波兰分公司为经营主体建立的直销业务平台只要是在业务范围内，把已经建立的三个分公司排出在外就可以避免这种模式的导入，从而对建立三个分公司市场避免引起动荡。在这样的方式下，2012年10月，波兰分公司为经营主体的电子商务平台就正式上线了。

实施以后对结果进行讨论。我们认为这种模式形成了和治友德直销业务的核心竞争力，并且从对于市场的辐射、速度来看，确实也超出了我们的预期，另外在这些措施实现以后，不仅辐射的区域更大，和治友德的直销业务也是逐年快速提升。

欧盟案例的两点启示

我想这个案例对于中国直销企业的启示是，企业应该通过持续地创新来促进企业的发展。创新也不是一蹴而就的，如果企业能够抓住新技术的机会，就可能改变并且形成有竞争力的商业模式，从而创造出新的商业机遇。另一个启示就是从红海战略走向蓝海战略。

我的演讲到这里，谢谢大家！