这家店“7个员工，月做漆面2500面”，忽悠还是真功夫？

前言：抓得住流量，才抓得住未来。以钣喷作为突破口，宝丽选择站队保险公司，“钣喷业务和事故车紧紧挂钩，险企是事故车最大的买单者，且话语权越来越大。”

作者 | 赵小刀

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

2月初，汽车服务世界平台曾发布一篇文章《7个员工，月做漆面2500面，老板称“行业最大的痛点是低效”》，引起读者们一些质疑。

“一人一天做10面，怎么做出来的？

快的同时，质量能够得到保证么？

行业的痛点是低效，钣喷的痛点是协调，宝丽是怎么解决协调的问题？”

...

汽车服务世界带着这些疑问，再次去采访了宝丽店董事长包建华。“一人一天做10个面是最低效率，同行认为该数据是注水的，应该自我反省一下。”面对质疑，包建华边煮茶，边缓缓回应。

一、认知

“从另一方面来讲，同行质疑实属正常。”包建华向汽车服务世界表示。2017年宝丽转型初期，以老漆工为代表的所有员工都质疑“我们做了10多年，一个人怎么可能做到300面，你要逼我们做，那就辞职不干了。”

包建华对此表示“这么多年，大部分修理厂每月做个几百面，你家也是，他家也是，跑遍全国都这样。”于是，大家便形成一种认知：行业标准就这样。老漆工们的反抗背后正是基于这样的认知。

就油漆来讲，从材料到工具都在提效，正常情况下效率应该大幅提升，结果却是不进反退。

①材料在改进，油漆厂商不断提升油漆的干燥速度；

②工具越来越先进，打磨工艺、砂纸，比之前更加好用；

③烤房从燃烧加热型升级为红外线，干燥速度大幅提升。

包建华开始质疑行业标准，外出参观同行修理厂。发现上千平的店，两三个师傅就能完成的业务，却常常需要十几个师傅才能搞定。

这样的店还不在少数，它们大都处在生存线上挣扎。

宝丽也不例外，2017年之前生意不愁，包建华按照行业标准执行，日子照过。近几年，上海汽修门店已进入白热化竞争阶段。

他算了一笔账，房租一年300万，是外地的10倍；人员成本高昂，包括工资、食宿、五险。比如一位员工拿到手的工资是4000元，宝丽实际承担费用应为8000元。利润被房租、人工成本日渐摊薄。

在这样的环境下，包建华认为“修理厂每月做油漆几百面”的标准太低效了。“按照这个标准，三五年内汽修店要死掉一半以上。”

如此情形，岂容宝丽酣睡？

二、资源

2017年3月，醒过来的包建华，着手宝丽的转型升级计划。

盒马鲜生创始人侯毅曾说过：

所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。

重新出发的宝丽在确定了自身的痛点后，找到生意的本质——增效。

如何衡量效率？通常用“人效”，即每个人每年创造的收入。效率越高，赢利能力越好。反之，难以盈利。

包建华经过一番计算，在原有标准上提升300%-400%的效率，才能活下去。

他规定每个油漆师傅每月最低标准：300面油漆。

要达成目标，宝丽要做到两点：一是效率要高；二是流量要够；基于此，宝丽定位快速钣喷、快速美容、快速保养。唯快不破，形成流量池。

行业正在发生着流量再分配。在这场流量分配中，包建华认为现阶段汽修店想在一线城市生存，要么跟电商沾边，成为途虎的工厂店，要么站京东、天猫等，要么是车厂、保险公司，必须要有导流端口。“作为单店，这些企业一头都不沾边，你也不会有客户。”

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抓得住流量，才抓得住未来。以钣喷作为突破口，宝丽选择保险公司，“钣喷业务和事故车紧紧挂钩，险企是事故车最大的买单者，且话语权越来越大。”

保险送修+自然进店流量，宝丽形成了自己的流量池。如何高效转化？是摆在宝丽面前最为紧急且重要的问题。

三、流程

怎样提效？宝丽并没有什么高大上的对策。

①计算流程中的无效时间

方法简单，将工艺、流程拆分成若干个小单位，然后计时，再记录每个节点所需时间。坚持记录，包建华找到了低效的突出原因——时间浪费。

找到问题后，对症下药。

包建华以漆面防护处理举例，有些门店还在使用报纸，左裁一块，右裁一块，浪费不少时间。宝丽采取的是遮蔽纸，相比报纸可以节约一半时间。

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包建华表示，油漆师傅们在浪费时间这件事上，自己是无意识的“大多数师傅在工作期间，至少一半时间是浪费的。”

比如车间空间大，时间可能就浪费在来回走动上，因此宝丽对车间的动线设计尤为重视。压缩流程中不必要的体力、时间消耗，减少浪费。

②统筹安排工作

再有，有些师傅做事讲究体系化，12345按步骤。比如在做底漆时，就要等它干燥了，再进行下一步喷涂色漆。

“这一定是最低效的。”包建华说道。师傅在做1的时候，期间完全可以开展下一辆车的1。进行统筹工作，这样才能提效。

车流量大的时候，门店经常会出现一个问题“活干着干着，就忘了那辆车。”

如何有条不紊，避免混乱？宝丽运用一个小道具来实现，即派工指示牌，上面写着各组负责人的名字，放在车顶上。

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哪些车辆在等待施工，谁负责的？一目了然。

细化，细化，再细化，凡细节处，必有大世界，最终的效率提升跟这些小细节不无关系。

③在满足质量的前提下，尽可能不拆件

宝丽在喷漆流程中，采用“能不拆件就不拆件”的原则。宝丽的油漆业务特点是：大部分是“划痕面”，专做“小剐小蹭”。技术出身的包建华认为，门拉手、保险杠是一定要拆的，车门不能拆，一是影响效率；二是安装以后复位达不到原先的效果，是有风险的。

“对于维修单一车型的4S店，以及高端精修店，师傅的技术水平相对高一点，单价也高，可以拆卸。当然这是更高的要求，车主可以承担费用，喷一个面几千几万没问题。”

拆卸的结果是无法量化，如果要跑量的话，则不具备拆卸的条件。宝丽在不影响油漆质量情况下，尽可能不拆卸。

四、组织

除了流程上优化，人效提高，归根到底要靠管理。包建华强调，门店要从管理上要效益。

举个例子。宝丽取消了车间主任岗位，结果效率比之前更高。为什么？

进店车辆多，店面会面临个情况：施工单都捏在车间主任手里，派完1单，做完了，再派2。一个人精力毕竟有限，一方面与车主沟通，同时派单与员工沟通，显然效率低下。

甚至派单派不过来，员工推诿拒绝。假如进店10辆车，派发了5单后，员工表示没做完，便不接单了。车间主任则需要沟通协调。效率低下的同时，引起客户满意度下滑。

为解决这一情况，宝丽采取扁平化管理模式，每个小集体都有负责人。

宝丽是前店+后厂的模式，拥有14位一线员工，共分为4个大组。每组内设置洗车、钣喷、快修岗位，相当于一个“小型快修店”，把一个大店细分成数个小店，目前SA是负责人，后期能力出众者胜任。

具体是什么玩法？

包建华介绍，同样进店10辆车，各组SA根据工作饱和度进行接待，保证10辆车在第一时间内被安排掉。

各SA在接车过程中，了解客户的需求，记录信息。如果是洗车，组内人负责洗车的人便会直接接手。车辆多的时候，根据交车时间，统筹安排。

通过这样一种做法，自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，该法被称为“阿米巴模式”。

让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

一个有趣的现象可以说明该模式的魔力：漆工小A在别店一天做3、4个面，来宝丽一周后，就可以做到10个面。

“扁平化管理”运用最成功的当属小米，曾在企业界掀起了一股热潮。这是激发组织活力、创新的一种管理方式。用润米咨询董事长刘润的话来讲：扁平化管理的本质，是减少信息沟通损耗，提升沟通效率。这一管理方式的最大前提是，人不能多。

聚焦在油漆业务上，过了300面之后，多数师傅会面临“瓶颈”。到这个节点，突破口在于油漆团队的协调配合。宝丽经过多番测试，两人效率最高，师傅+徒弟组合配合最优。

7个员工，5个师傅，2个学徒。师傅一个月可做到2000面左右，再加上徒弟的配合，最高可做到2500面。

包建华喝了杯茶，平淡分享：

单单在人数测试上，宝丽花费的代价：把所有员工100%重新换血。员工临走前对包建华抱怨道，“公司总老折腾，我们是来干活的，不是被你折腾的。”

包建华告诫同行，改革有风险，需考虑清楚。

当聊到宝丽经营的秘诀时，包建华强调，“经营门店关键是找到生意的本质，设计好业务路径，找到一个点切入，把它做深做透。”

秘密不是人迹罕至的地方，而是大多数人看到却熟视无睹的地方。

近日，《汽车服务世界》对宝丽董事长包建华进行了专访，以下为专访内容摘选，和读者分享。

◆ 汽车服务世界：员工工作多少时间？效率怎样？

包建华：我们规定是每天8个小时，通常在10个小时。

每天的进店量有高峰也有低谷，员工希望能够多做一点，高峰期便会多做些。

每月工作26天，每个师傅最低300个面，速度高的师傅每月做400面左右。

◆ 汽车服务世界：听说这样的效率在PPG体系里，可以称得上全亚洲效率第一。您有没有测算过理论上的最优数据值能达到多少？

包建华：那比这个高多了。一个师傅每天平均10面是最低水平，不需要做任何改变，他只要认知改变一下就能做到。通过设备、工艺，现场的调配，还可以再提升的。我认为一个师傅，他每月的产能可以做到500个面。

◆ 汽车服务世界：快的同时，质量能够得到保证么？

包建华：我要反问一下，大家认为一个干了3、4年的师傅干得好，还是一年的师傅干得好？很多人普遍认为是前者。

实际如何？有一句话不是说枪法是子弹喂出来的，你打了1万发子弹和你只打了10发子弹，那一定是不一样的。

有些人一万发子弹是一辈子打出来的，有些人一万发子弹一个月就打出来了，强度也不一样。

宝丽就是这样的战术，我们一个师傅干1年的活，比大多数师傅干3到4年做的活都多，这个师傅1年就已经长大为一个技术非常好的师傅，所以我从来不担心他们质量问题。

◆ 汽车服务世界：宝丽人效高离不开组织模式的创新，是怎么想到运用阿米巴模式？

包建华：早期，我们都在看彼得德鲁克的书，后面发现原来这后面的2、30年的时代是稻盛和夫的管理时代，赶紧再去买他的书看，像是发现了新大陆。

他的管理核心是从管理上要效益，组织效能的提升是一个很重要的点。

这些管理大师，都在把经验分享出来。当我们认知到自己落后的时候，并不需要自己去探索如何改进，前人已经有很好的案例，我们结合下自身，来落地就可以了。

本文经由门店客户管理专家赵楠审核

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