活不下去了？药企转型的5条实用路径

来源：赛柏蓝特约撰稿：史立臣

医药企业实现转型升级的途径有很多，从实用角度来说可以分为五大类：

商业模式转型；管理转型；定位转型；运营模式转型；跨界转型。

笔者史立臣在这里先分别解释一下各个类别名词的意义，后面会分别展开讨论怎样具体做到各类的转型。

尤其明确一点，各类转型模式其实不是彼此孤立的，而是彼此融合，相互交融的，好的药企可以在战略规划中把各类转型模式规划进企业的发展历程中，这样可以更好的整合并利用各种资源，以期最大化的服务药企的发展。

商业模式转型：

商业模式，现在的概念和定义很多，比如B2B,B2C等等。

笔者比较认可的商业模式定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

医药行业的商业模式其实并不多，大多数药企基本没什么商业模式，只是简单的生产产品，销售产品，偶尔在营销模式上搞一些创新，比如控销。这个说法可能会引起很多人的不快，但事实就是如此。

什么是商业模式？除了复杂的定义以外，其实商业模式说白了就是赚钱模式或者盈利模式。单纯的卖产品不叫商业模式，而中国大部分药企就是在卖产品。中国医药行业很多把代理模式、经销模式、控销模式、分销模式等叫做商业模式，其实这是营销模式，不是真正的商业模式。营销模式可以根据产品的不同进行综合性的变化或者修正，但商业模式一旦固定就很难短期改变。

制药企业的商业模式也有一些成功范例，只是形式比较少。

较为典型的是广告拉动模式，比如哈药集团依靠广告营销树立起几个优秀的OTC品牌，还有仁和药业可立克。

还有被称为业界PE的复星医药的投资模式。复星医药凭借这个独特的商业模式把一个名不见经传的小药企做成了综合性集团公司。

还有新药研发为主的研发导向模式，比如近期10亿医药知识产权案件胜诉的企业常州三维工业技术研究所有限公司就是研发导向模式。

现在，外资药企业也在调整自己的商业模式，因为依靠专利药物的商业模式在3-5年内会丧失驱动能力，所以，外资药企一方面要继续推行研发创新药物为主的原有商业模式，一方面还要把原有的过了专利期的重磅药品稳定住，通过价格调整，营销模式改变等方式为消费者提供稳定的服务，这就是外资药企的战略连贯性和恰当时机调整商业模式的做法。

管理转型：

药企目前很多情况是管理比较混乱，尤其民营企业，由于内部的裙带关系，或者是草莽创业过程中带来的随意任性，习惯性信用缺失，等等，让很多管理规范成为形式。

部分国企管理也比较混乱，因为体制因素，一些国企内部利益倾轧现象凸显，大家关注的并不是如何经营好企业，而是防范或者算计。

药企管理转型涉及的方面较多：

管理制度、事务流程、权限划分、集团管控、组织重构、人力资源、薪酬绩效、企业文化、营销管控等等。

在管理转型上，存在很多思路、方法和路径，管理转型主要是提升药企的执行能力、团队文化认同感和让内部管理顺畅、减少内耗，提升效率，最终提升经营业绩，降低运营成本。

对药企来说，最合适的就是最好的。

定位转型：

定位之父杰克·特劳特认为定位：就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。

国内药企在定位上有很多案例，有些案例可能是无意识为之，比如说起补钙产品，很多人想到三精制药，说道青霉素，很多人想到华北制药，说道降血压产品，很多人就想到降压零号，其实这些企业是无意识中被个别产品给定位了，药企本身并不单纯的生产这一类药品。

国内药企在定位上的比较经典的案例也有很多，比如康芝药业，原来是一家医药商业企业，后来洪江游看到国家医药相关政策对儿童药的扶持和儿童药市场的巨大后，开始重新定位，把康芝药业重新定位为儿童药生产商，虽然经历了尼美舒利事件后，康芝药业还是一如既往的坚持儿童药制造商的定位，转型步履坚持不怠，尼美舒利颗粒事件后，康芝药业很快重新搭建起了一系列主打产品，主销产品布洛芬颗粒很快铺满渠道和终端。

还有南京医药，在经历了多产业多业务单元运作后，大面积亏损，后来南京医药痛定思痛，在与联合博姿合作后，决定把“三非”资产进行剥离，三非即非控股、非盈利、非主营业务，三非剥离后的南京医药重新定位到主业即医药流通商业上来。

运营模式转型：

运营模式也叫经营模式，笔者史立臣认为现在很多药企的运营模式是单一的，比如药品经营，也有一些企业在医药行业大变迁的过程中突破了单纯的药品经营，而是横向或纵向发展产业链。

对医药企业来说，运营模式的内涵包含三方面的内容：

一是确定药企要为政府、医院、药店、门诊和消费者等利益相关者提供什么样的价值和服务，也就是药企在整个医药医疗产业链中的位置；

二是药企的业务范围是什么，是单纯的药品生产和销售，还是除了药品以外提供更多的增值服务，同时，还提供保健品、快消品、投资业务、种植业务等等；

三是药企如何来实现价值和服务，采取什么样的手段。

比如在互联网＋的概念下，仁和药业从药品生产和销售转化为药品+“和力物联网”、“叮当快药”APP、“仁和云健康”、智能可穿戴设备等，业务范围急剧扩大，为消费者提供更多的增值服务和更多的产品，并通过互联网的手段把自身的价值和服务向社会向消费者提供，这就是典型的运营模式转型。

跨界转型：

药企跨界经营已经不是什么新鲜事。

比如以岭药业跨界做健康饮料，连续推出怡梦、津力旺、莲花清菲三款饮品。

太极集团跨界推出太极水，太极集团号称争取在“5年内实现100亿销售”的目标。

天津天士力跨界推出帝泊洱普洱茶珍。

人福医药计划3年实现10亿元的凉茶销售额。

中新药业投资3亿元打造功能性植物饮料项目计划推出枣饮料、蓝莓饮料、南瓜汁饮料、五味子饮料、金银花饮料等，从而形成健康饮料序列产品。

还有，很多药企跨界进入医疗领域，并购医院，形成医药、医疗协同发展的局面。

不过，到目前为止，医药行业内跨界经营成功者寥寥，跨界进入快消品领域的，细数下来，云南白药的云南白药牙膏是成功案例，马应龙进入肛肠专科医院经营是成功案例，广药白云山跨界王老吉凉茶是成功案例。

为什么医药企业跨界进入食品、饮料等快消品行业如此热情，其实不过是国家大健康产业的引导，加上医药企业生产食品、饮料和诸如洗发液等快消品非常容易，而药企进入医疗领域则需要较为庞大额资金实力和较高的经营能力。

医药企业跨界经营转型，失败者居多，笔者对诸多案例分析后，认为主要是以下原因：

1、药品经营是政策性市场，依靠药企的政府关系、销售人员的客情关系加上资金开路，操作空间开路，很多事情都可以搞定，但快消品市场上，这些都不起作用，更多的品牌知名度美誉度、市场覆盖、价格优势、产品质量、产品适应性等，而这些，都是药企不擅长的。

2.跨界后新进入的领域的运营团队还是药企的人，尤其是高层，基本都是药企指派的，用药品的经营思路去经营快消品，肯定碰壁。

3.跨界经营的产品与药企的主业产品没有关联性，让消费者很难引起品牌联想，几乎就是新建的品牌，这让消费者很难愿意买账，比如云南白药经营云南白药牙膏就可以成功，但经营养元青洗发液就难以成功，原因很简单，就是牙膏具有止血功效，这与云南白药吻合，可以产生明晰的品牌联想。

药企跨界经营，应该从自身的主业出发，充分发挥自身优势，找到精准的跨界产品和自身主业产品的交叉点，并对新进入行业的市场运作和营销模式有彻底的了解，同时，最好采用财务管控甚至战略管控的手段来管理新进入产业，让内行管理和决策，不能发生外行指导内行的事情。

很多药企不去做市场分析调研，不去整合和分析自身资源，不做市场定位，就进行品牌跨界，结果药企原有的品牌资源被不断稀释，一旦不能实现跨界的成功，影响主营业务的发展，最终赔了夫人又折兵。

《构建医药企业转型升级战略》由北京鼎臣医药管理咨询中心创始人史立臣撰写，笔者结合新的医药行业境况、国家的新医改发展、互联网+的机会和药企自身的资源和能力对药企怎样成功的升级转型从各个层面进行撰述，同时提供更多的案例、工具、思路、方法和路径，以期为正在和拟定要进行升级转型和战略规划的药企指明方向，减少歧路。

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